行业：制造

关键词：西安杨森制药有限公司冯太川 SAP公司 ERP PDA

在最大的投入回报和最小的风险和灵活的应用解决方案以及功能改善方面做出平衡，需要一个适应性很强的系统。

一个好的IT策略，同时也是一个成功的商业博弈。

外形沉着冷静，内里却透出一股咄咄逼人的霸气，这是西安杨森制药有限公司（下称“杨森公司”）资讯管理部总监、强生公司北亚区首席信息还（CIO）冯太川给记者的第一印象。有人半开玩笑地说冯太川“是个自负的家伙！”

如果你有本事用买捷达的钱买回一辆宝马；用5年时间，将一家电算化阶段的企业，变成拥有高度管理能力信息系统的企业，你也会自然而然产生一种发自内心的自信。当然，这种自信在某些人眼里，也许是一种自负。

销售通：销售领域的全新创新

作为合资制药企业的龙头老大，杨森公司在IT应用上创造的第一个公认的领先应用，就是自行开发的PDA，也有人叫它“销售通”。

众所周知，尽管最终的消费者是病人，但是医药公司本身并不直接接触病人，更不会直接销售产品给最终病人，产品的最终销售，一般都通过医生和药店来实现。这意味着，制药企业需要引导医生配合病人病情使用自己的药品。

杨森公司如何将触角延伸到这些群体？全国拥有如此众多的医院和医生，哪些才是对杨森公司具有实际影响力的？而这些医生，他们又有哪些需求？在药品的实际使用过程中，患者对药品的反馈如何？实际使用的情况又是如何？

2004年年初，杨森公司联合中国移动创新应用的PDA，通过600个移动终端，一个统一的号码，有效管理起了遍布全国250个城市的医药代表和医生。

拥有PDA的效果显而易见，全国各地600个医药代表可以随时在线，每天将自己见过的客户情况按固定的格式输入到销售通，然后发回总部的后台数据库中，杨森公司总部就可以掌握每天的药品销售情况，经过科学的计算分析，可以对未来的销售情况进行预测和管理。对于销售业务，总部实现了几乎是零成本的管理。

同时，这也保证了销售人员对客户传播信息的一致性。作为领先的合资制药公司，杨森公司的业务快速发展，人员不断增加，但是企业要想培训1,000名业务员，然后再通过这些业务员将公司信息毫不走样的带给每一名医生、药店，几乎是不可能的事情。不过，如果将这些标准化的流程和药品介绍等业务资料都输入到PDA中，业务代表拜访客户时，只需跟随系统的整个流程和内容进行，就保证了最终传达给用户信息的一致性。

另一个好处是，作为公司的高层管理者，通过将PDA信息和公司的HR系统对接，企业就可以随时管理各部门和营业代表的绩效情况。以往，各业务部主管对于业务好或者不好，经常有各种遁词，譬如资源支持不够，人手对另一部门少等等。但是现在，某一部门员工消耗的费用、创造的效益、客户拜访率等等一目了然。营业代表也可以拿数据说话，假如你花1分钱可以给公司带来10倍、20倍的效益，公司自然会考虑你的价值所在。当然，不利的工作表现，也会通过系统很清晰地显示出来。譬如，你1周的拜访率比其他同事低，领导就会过来询问你的原因了。

对于制药企业杨森公司，还有一个用药安全的问题。销售出去的药品如果滞留在渠道里，同时储运又不是很符合要求，患者服用后很容易产生意想不到的后果。但是如果渠道控制得好，药品流通顺畅，就能保证患者最终拿到的都是“最新鲜”、质量稳定的药。

困扰销售主管良久的高达20%的业务员流动率，也得到了一定程度的解决。有了PDA之后，尽管业务人员可能流失了，但是所有的销售过程、销售进度等信息还在，企业的订单就不会跟着业务员一同流失。

至于为什么信息的传递不是依靠手机短信？或者笔记本电脑，冯太川有自己的思考：手机短信太费钱，而且屏幕小；笔记本电脑能够使用的无线局域网并没有普及，而且笔记本也很难像手机那样便携。

ERP：亚太第一应用案例

在思爱普软件系统公司（SAP，下称“SAP公司”）亚太区的所有用户中，杨森公司以及整个强生公司应用已经成为最经典的案例。除了最先使用一些新功能；同时还在该平台上开发了最多的应用；还创造了最低实施成本的典范。

7个月完成了ERP第一期实施，仅花了128万美元；4个月时间实施了第二期；然后快速自行开发出了基于SAP ERP的15个功能模块，这是以前SAP公司亚太区用户中前所未有的。而一般企业第一期ERP实施，至少要花250万美元，用9~12个月时间。而在ERP上开发15个应用模块，甚至在当时的SAP公司亚太区都闻所未闻。

杨森公司的整个ERP实施，用行业的话说，是冯太川用“买捷达的钱买回了一辆宝马”。这样的人谁敢不服？

据称，冯太川提出要在ERP上开发出15个模块的设想时，SAP中国区当时都不敢单独接杨森公司的单子，后来还是联合了亚太区诸多资源也敢于尝试。但是对冯太川而言，这并不是太大的挑战，因为在来杨森之前，冯已经成功加载过10来个应用模块。

为什么杨森公司主要的应用都要跑在SAP公司的 ERP上？

“在国内，很难找到一家公司像我们这样把SAP的功能用得这么全面。”对此，冯太川有自己的解释。一般公司可能会买SAP的ERP系统，然后HR是另一家厂商的，销售又是另一家。他们配置IT系统，就像某些人配置音响一样，买最好的喇叭，最好的扩音器等，然后把这些最好东西拼配到一起。如果你是一个应用的高手，当然不错的，能够进行不同的线材来配置系统，不过最终集成效果未必是最好的。

而SAP公司ERP的单项模块也未必是最好的，但这些模块集成在一起后效能是最大的；而且从经济角度考虑，既然杨森公司已经为这个软件付出版权费，为什么不好好发挥它的效能呢？“企业不必投两倍的钱才用到一个功能。”冯太川如是说道。

目前，杨森公司正在准备实施SAP公司的ERP2。这款产品，SAP公司要到明年第二季度才会推向市场。但是杨森公司准备在所有企业之前率先使用。“我们的系统必须要走到前面去，而不是紧随其后，否则怎么能够叫做创新呢？”

至于杨森实施ERP“如此省钱”的法宝，冯太川认为是团队的自主开发。

对于多数企业的CIO而言，之前并没有接触过ERP，如果需要借助外部顾问的话，这个过程就很痛苦，并且需要耗费大量金钱。首先，作为CIO没有办法判断顾问提供的东西是否正确？因为你自身并没有把握一个检验标准和可供参考的经验；其次，如果企业内部没有实施ERP的资源，需要从外部市场购买，一名咨询师一天的咨询费，可能就要以千元美金计。

而冯太川已经拥有10多次成功实施ERP的经验，然后加上对业务的认识，以及后台技术的积累，可以快速实现新的ERP系统的实施。冯太川举例说，一家建筑公司，如果盖过屋顶，做过门窗，也修过厕所等，了解了建筑房屋的每一个环节，就非常容易知道盖房子的关键点在哪里。这样盖起整个房子来就很有概念了。

冯太川刚到杨森公司的时候，前6个月，1周的5个晚上，多数时候都是冯太川在给部门的IT人员上课。通过这些培训和团队建设，形成了统一价值观和IT实施基础。

另外一个是，各种各样的行业我都跑过，你不是IT上来的，对于质量、销售、市场、生产等等都曾经做过，很了解各个环节需要的信息是什么样的，而且对于各类信息的总集成，也很清楚。

“同样的ERP系统，我们只需要100万美金，而别的企业1,000万的话，那你需要销售多少产品才能够有这些税后的资金用于IT投资？如果企业能够用节省的900万美金投入到市场开发、销售等环节，又能创造多少新的利润？所以能够低成本实施IT系统，其实也是我们的核心竞争能力。”冯太川，就是凭这样的本事赢得了老板的器重，也赢得了对董事会决策的影响力，同时也获得了亚太区和总部的首肯。

在杨森公司所属的强生集团全球范围内，人们都知道中国的冯太川及其团队是项目实施的高手。目前，他们已经帮助上海强生制药公司、强生控股公司顺利完成实施，并转战到南美等亚太区16个国家。

信息高速公路：随需应变

PDA的设想，曾经一度让中国移动公司感到一筹莫展。第一次听到冯太川的设想，中国移动都有些天方夜谈的感觉：600台手机（PDA），但只要一个号码！

不过，杨森公司的设想，并不是凭空设想。在此之前，杨森公司已经跟网通公司作过类似的“大胆创举”，双方协作搭建的信息高速公路和信息服务模式，目前甚至已经成为网通公司大客户服务的一个亮点和新的业务突破点。

从现在看，这其实是杨森公司对信息系统“随需应变”的一次尝试，而且在当时，国际商业机器公司（IBM）的随需应变的概念还没有在中国流行。

2000年，刚到杨森公司不久的冯太川开始统一公司的内部网。以往，杨森公司的网点是星型的网点，通过数码手段连接，是点到点的对接，冯太川的设想是把它转换成MPLS网络，试图建立一个全新的信息高速公路。

MPLS有个明显特征，就是这个带宽可以自由伸缩，用现在的话说，杨森公司当时的带宽可以实现“随需应变”。譬如说杨森公司平时使用的带宽可能是64K，但是下一个星期，也许公司刚好要送出一个很大的软件到各终端电脑上，带宽要求增加到128K，不过，软件的传送一个星期就能完成，之后又可以回复到原先的带宽。

而PDA的项目，急于寻找业务新增长点移动高层最后被冯太川打动了，移动高层最终拍板开始接受挑战：600个终端，一个号码，大数据的传输和平台对接。自去年年初实施以来，PDA系统上马了6个月时间后，数据传送的成功率终于从60%上升到了90%多。“确实有些不简单。”冯太川说道。

杨森公司之所以能够频繁实现这些创新，几个主要应用都成为业界典范，冯太川总结，“一方面是团队的实施经验和对业务的深入理解；另一方面，鼓励尝试，允许失败的杨森文化，为冯太川提供了施展的空间和舞台。”在杨森公司有一种文化，不管推新药向市场，还是业绩目标的实现，只要确定目标，所有人都会找出所有可用的资源来共同为这个目标努力。

另外，在多数公司里边，IM（Information Manage）部门都是被划归财务总监管辖。在这些企业里，其实还是把IM部门当作背后服务的一种支撑、工具，但在杨森公司，IM部门已经被作为公司一个主要推动力。

目前，IT系统已经覆盖了到了杨森公司业务的基本环节。这意味着，杨森公司已经拥有拿到准确数据的基础，这为杨森公司做战略上的信息统计和应用提供了牢靠的基础。

后来杨森公司6周完成整个萨班斯奥克雷的审计，而且一个错误都没有就是典型一例。应华尔街要求，强生公司被要求5天之内完成所有全球的业绩报表的总和。2000年杨森做IT规划的时候，美国的萨班斯法案还没有出来，不过冯太川跟财务总监3个月、每天花费6个小时共同工作，把整个公司400个流程融入到了系统的设计里面。

3年前，中国加入WTO的时候，杨森公司已经雄居中国合资制药企业的头把交椅，但是杨森公司的IT建设却默默无闻。如今，杨森公司在IT上的创新应用已经是今非昔比。

如果一名CIO对业务、对自己的需求和在行业上的特殊之处并不熟悉，又如何利用IT技术来增加你的价值和优势？冯太川认为信息系统给杨森公司带来的最实际的效益，那就是“如果竞争对手在美国花3个月到半年去应付萨班斯奥克雷法这类政府监管的时候，就不会把精力放在跟我的竞争上，我就可以把充足的资源和精力时间放在产品的销售上面去。