技术和商业策略的结合，使得西门子（中国）有限公司在降低成本的同时，依旧保持优质的产品和高效的服务。
文/Sophia Weng
“2002年的时候，我们全球大约有239个不同的SAP系统，还有许多其他ERP系统，这使得我们快疯了！”罗杰谈到西门子的IT系统，就把话题集中到了西门子（中国）有限公司（下称“西门子中国公司”）还在进行的“IT改革”上。刚刚做爸爸的罗杰（Bjarne Erik Roscher）被总部派到中国担任中国区的首席信息官（CIO），几个月前他是西门子医疗系统集团中CT业务部门的CIO。
变革之由
作为世界上最大的电气和电子公司之一，西门子公司的业务遍及世界190多个国家和地区，业务范围涵盖信息与通讯、医疗、交通、自动化与控制、电力、照明等各个领域，目前西门子公司的12个业务集团已经全部进入中国。2002年前，各个业务集团的IT系统相互独立，形成了无数个信息孤岛。
但是业务的发展却不是并行的，会发生很多交叉。罗杰举例说，比如集装箱码头的项目，可以是工业系统及技术服务集团的业务，但信息与通讯集团可以卖他们的电话系统，照明集团也可以从中获得业务。如果没有统一的IT系统，信息交流不畅，西门子公司的销售人员就很难知道自己的客户是谁以及这些客户买了西门子公司的哪些产品和服务。“我们为此有过一段痛苦的经历。因为信息不畅，需要大量的沟通，耽误了不少工作。”罗杰说，“更重要的是，巨大的维护成本使得IT开支大大增加了。”
2002年后，西门子公司对IT成本进行了统计，发现IT投入大约占了年营业收入的4.6％，这些投入中，90％用于维护和操作各种各样的旧系统，只有约10％用于创新。罗杰说：“这是一笔非常巨大的投入，我们希望能够降低这种成本。于是，我们做了一份标准的IT成本报表，递交给每个业务部门，同时采取了一些降低IT成本的措施。最后我们讨论决定在全球实施一个标准的流程，然后统一IT系统。”
接下来的3年，CIO们的任务就是一起参与标准流程的制定和推广、IT系统框架的搭建，并对IT投入进行了全面的评估。最后确定改革目标，把绝大多数系统统一到新的SAP平台。他们预期在此后的3年可以节省约800亿欧元的IT投入；并且优化投资结构，70％用于系统的维护和操作，30％用于更新和创造。西门子中国公司信息管理部商务经理方凡说：“2002年开始我们从财务的角度加快了统一流程和系统搭建的速度，把大量旧的系统移植到统一的SAP平台上，事实上这方面的想法和局部的工作很早就开始进行。”去年，西门子做了大量的系统迁移工作，并在亚太区取得了很大的成功。各个业务集团对这项改革非常支持，他们很快就把应用从自己的旧系统迁移到新系统，因为这样他们就不用单独维护系统，IT的运行成本整体上可以明显降低。
统一标准流程
“当你仔细研究西门子公司的业务结构时，你就会发现西门子公司有众多的业务集团，每一个业务集团都是重要的，虽然各业务集团在西门子公司整个营业收入中所占的比例并不相同。”罗杰说，“竞争对手只能在某一时间对某种产品上给我们造成竞争威胁，但不会对我们公司整体状况造成危险。”在行业领域尽可能地扩大产品的范围，成为财务稳健的公司，这就是西门子的业务战略。它的目标是成为全球领先且利润丰厚的电气工程和电子产品的公司。
所以像这样的公司，确实很少能被竞争对手打败，但巨大的内耗却可能使它失去竞争的力量。西门子公司业务众多且势均力敌，如果没有统一的步调的话，这辆150多年的古老战车就很难在迅速变化的市场环境中前行。唯一的解决之道就是从流程下手，建立全球统一的标准。流程一样了，IT系统资源就可以实现共享，并且所有的后台的支持和服务也可以统一由一个部门执行。
现在，因为各集团、各分公司的流程都是一样的，西门子公司可以很方便的把生产线从一个工厂转移到另一个工厂，也很容易把员工从一个公司调到另一个公司，业务之间的整合就变得相对轻松。罗杰表示：“标准流程确保我们的产品质量在全球都是一样的。这些流程控制着西门子产品的质量，而流程框架是由德国总部集中制定的。所以即使我们把生产线从德国移到中国或者印度，产品的生产流程和质量控制并不会改变。改变的是生产产品的员工和地方。员工，我们还是可以通过流程和培训去控制，这样我们就利用中国等当地廉价的资源和生产力来减少成本，同时不降低产品质量。”
流程的统一还给西门子公司带来了管理和成本上的优势，比如西门子公司所有中国业务集团的财务都由在北京的西门子中国公司统一负责，采用相同的结算方法，不用在每个分支机构都设财务部门；所有业务集团的IT服务，也统一由西门子商业服务部门（SBS）提供，即使用户人在乌鲁木齐、青岛或者大连，任何IT服务的请求，只要打一个全国统一的电话号码，SBS会通过标准桌面操作系统平台，进行远程IT服务或者很快派人前去现场支持。
统一IT系统
有了标准的流程，还需要有统一的IT系统将其固化。罗杰说：“没有IT系统的支持，我们的目标很难实现。IT系统帮助我们更快更好地实施标准的流程。因为如果所有的信息都靠手工纪录和传送的话，那标准流程就根本无法贯彻执行。像财务结账、市场销售、客户关系管理等，这些没有IT系统支持的话，就无法实现全球流程的统一。”
如果某家医疗机构对西门子医疗集团的产品感兴趣，销售人员就会在系统上记录下这个客户的情况以及购买意向，但是西门子的照明集团的销售人员发现这个客户其实还有照明设备的需求，于是他就可以对这个客户做跟踪销售，并把情况记录在系统中。客户购买产品之后，系统会记录他购买的产品信息，包括西门子公司和客户之间的服务协议。服务部门会跟据这些信息，给客户提供各种综合的服务和技术支持。
销售人员还会定期拜访客户，收集他们对产品的意见和产品的使用情况，并记录在系统里。研发部门对这些信息进行处理后，帮助新产品的研发。方凡说：“西门子公司的优势在于可以给客户提供一般中小公司无法提供的端到端的解决方案。作为一家大型跨国公司，西门子公司可以充分利用其全球的不同资源，体现规模经济。”这需要各业务集团之间、各地区之间的相互协同和资源共享。
现在西门子中国公司的大部分IT应用都迁移到了统一的SAP平台上，还有一些功能模块正在迁移过程中。罗杰说：“我们不需要复杂的IT系统，简洁、高效才是我们追求的目标。我们现在做的工作就是在这个统一的平台上，尽可能地开发和集合更多的应用，更好地支持我们业务的发展。
共享服务
统一的标准流程、统一的IT系统为相互协同和资源共享提供了基础。罗杰进一步举例说：“我们为所有共享服务建立了一个标准目录。如果我们在中国建了一家新公司，新公司的首席执行官（CEO）只要基于这个标准目录，择出它所需要的服务，制作一个服务清单，这些服务的单价和总价就一目了然。这些共享服务包括财务、人事、IT等诸方面。所以，新公司的CEO不需要为这些方面的事情烦恼，共享服务相当于为该公司建立了财务、人事、IT等高效熟练的服务部门。这种方式可行的原因是服务成本非常有竞争优势。我们可以用更低的成本为我们在中国的公司提供更好的服务。”
西门子公司通过共享服务，对管理、流程、服务等进行集成，以此大大降低成本。SBS在中国有100多位服务人员，却为3.1万个 IT用户提供服务。其共享服务的领域还包括财务、采购、总务等等。由于这些服务的集中化和专业化，在保证服务质量的前提下，分摊到每个用户的服务成本就非常低。方凡说：“这样我们就可以使用有限的投入，来提高服务水平和服务质量。”
统一的标准流程、统一的IT系统和共享服务还使西门子在不增加人员和投入的条件下，在全球实现了24小时不间断服务。因为不同地区的时差关系，SBS在下班后，就可以把热线和在线服务移交给下一个时区的SBS服务台。因为使用同一个IT系统，所有的系统和资料不需要经过任何传送就可以顺利移交。方凡还解释说：“比如18点以后，中国医院某个客户医疗系统突然出现故障，需要西门子公司的帮助，他们就会拨打统一的电话号码，接听的是下一个时区的服务人员，但客户根本就感觉不到。服务人员可以当场提供解决办法，或者尽快派出适当的值班人员到现场，这个问题记录第二天会显示本地服务台的系统上。”
方凡还举例说，西门子公司的全球网络各处电子商务网站都需要有人24小时监守，如果没有统一的标准流程，没有统一的IT系统和共享服务，这项工作的成本就非常巨大。现在他们不用在每处都派人监守，大大降低了运营成本。而且西门子的业务主体还在大型的项目上，往往项目周期长，投资规模大，并不适合应用电子商务进行。所以低成本在西门子公司的电子商务中显得更加重要。
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