美特斯邦威：不走寻常路

没有厂房，没有先进的生产流水线，看不到一名工人，总部只有几间业务洽谈室和一些电脑，美特斯邦威集团却实现了年30多亿人民币的销售额。

IT创造并支撑起了美特斯邦威集团这个中国服装企业“虚拟经营”的典范。

不走寻常路

10年前，美特斯邦威集团还只是中国民营经济前站浙江温州千千万万“前店后厂”服装加工企业中普通一员，一年的销售收入只有区区500多万人民币；

10年后的今天，凭借虚拟经营模式，美特斯邦威集团的销售额达到了30多亿人民币，而昔日的竞争对手或生意伙伴，多数已经销声匿迹；在仅存的少数幸运者中，部分已经沦为替人代工的境地，部分企业建设自有品牌的尝试举步维艰，低利甚至无利经营已经成为他们共同面临的困境。

10年风风雨雨，美特斯邦威集团能够立于不败之地，恰恰在于选择了一条与众不同的道路：基于IT基本能力基础上的“虚拟经营”。这种商业模式，帮助美特斯邦威集团从一家拥有几百名工人的制造型企业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。

三架马车

支撑集团虚拟经营模式的，是浸透了美特斯邦威集团副总裁王泉庚无数心血自行开发的“三驾马车”。

第一架“马车”是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP），是美特斯邦威集团纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；美特斯邦威集团企业资源管理系统（MB-ERP）是第二驾马车，这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；第三是代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），这是美特斯邦威集团站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。

“这三驾马车的独特之处在于，”业内人士认为，形成了完整的供应链管理平台，并且与美特斯邦威集团的虚拟经营模式非常匹配。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务；同时还集成了分布于全国600多个城市的下游1,200多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务，构建了产业链一体化的资源整合平台MBSRP（Meters Bonwe Society Resource Platform，美特斯邦威集团社会资源整合平台）"。

这非常符合王泉庚最初的设想：让美特斯邦威集团成为真正的“实时企业”，企业分布在全国的资源既能集中又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作，系统能够同时为生产厂商和销售渠道所共享。

不过，当2000年王泉庚开始提出这一设想时，马上就被专家们一致否决，认为“不可能做出来”。

因为在当时，无论是思爱普系统软件公司（SAP）还是甲骨文公司（ORACLE）等软件厂商，没有一家公司的软件产品能够符合这一“理想模式”。得到最普遍应用的SAP公司的 ERP套件，主功能局限于企业内的资源管理，而另一大型软件CRM似乎更倾向客户端而不是渠道商。根本没有一家软件巨头能够提供全供应链一体化的软件（当然，也没有企业敢实施这样的系统，一是投资巨大，二是合作伙伴也不一定能接受），小小的美特斯邦威集团有想实现这种整合理想，在外人眼里多少有点“狂妄”和“不切实际”的味道。

从来不信邪的王泉庚，决心背水一战。

出人意料的事，王泉庚带领他的开发队伍，只用了两年半时间就完成了三套系统的全部开发和推广应用工作，比原计划提前了半年。回首之前的尝试，王泉庚感慨：这其间我所经历的艰辛和痛苦，难以言表。

从目前看，无论在技术架构还是在应用架构上，美特斯邦威这个全新的平台都与传统的信息系统有着很大的区别：首先，它实现了真正意义上的应用大集中模式；同时这套系统，已经从企业自身拓展到了与企业相关的资源共同体协同整合；再次，考虑了全球化需求，系统可以支持多币种结算，具有多语言版本。

2004年，新一代MBSRP系统成功实施后，美特斯邦威集团完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），应收账款周转天数下降到2分钟（实时），年人均劳动效率上升到500万元，专卖店增加到了1,200多家，全部信息系统有2,000多台工作站。

整合供应链

让同行感到吃惊的还不止于此，通过与生产厂商和代理商形成虚拟动态联盟，美特斯邦威集团把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理。这即便在进入中国的跨国企业中，也比较罕见。

美特斯邦威集团花大成本独自承担整个供应链的IT建设和投入，对此，集团董事长周成建从未有过怀疑，他一直坚信这样的一个理念：企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机！

而美特斯邦威集团的供应链整合关键恰恰就在于两类核心合作伙伴——替自己生产的加工工厂以及替自己销售的代理商。如何管理这两类合作伙伴，是虚拟经营成败的关键环节，这点国外的NIKE公司已经提供了范例。同时，中国服装业的竞争特点，也决定了美特斯邦威需要大造高效的供应链协同能力。

看起来，服装似乎是个销售周期很长的产品，但实际上，一个季节的服装真正的旺季只有两周时间，此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。如果整体运作不得力，大量库存积压将拖垮这些企业。

多数服装企业推行的传统运作方式，首先是加工厂将生产出来的货物发送到品牌公司的物流中心，然后再由品牌公司向全国的各个配送中心或分公司配发，再由分公司仓库发到代理商的仓库，并在每个仓库或物流中心保留有周转库存。一件货物，企业仓库里边往往需要备5件货品。一旦市场不景气，库存积压再所难免。有人说，中国服装业的库存可以让中国的老百姓穿3年。周成建感叹：这太可怕了！

如何提高企业对市场的反应速度，了解市场、满足市场，以及如何尽可能地降低企业的库存成本，是摆在服装企业面前的两大难题。

美特斯邦威集团的三驾马车，显然加强了供应链管理，并将公司的仓库前移了。随着美特斯邦威帮集团助加工厂设计开发的制造商企业资源管理系统，能够实时了解工厂的生产进度。譬如说当公司知道一周内将会有什么产品生产出来，就在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息，接着全国各地的代理商就可以通过网络订货，而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行发货。

美特斯邦威集团的计划管理处和销售部两个部门着手实时获取外界的市场信息。计划管理处的人员每天就盯着各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单。同时销售部门也盯着各个专卖店的销售情况，及时根据不同地区对于同一颜色的衣服有不同的需求进行调配。这样，随着系统的不断健全，企业就可以随时获取市场需求信息并随时进行响应——达到随需应变的组织能力。

分布在全国的分支机构都可以通过高速IP城域网或ADSL虚拟拨号方式接入公司的统一信息平台，在获得高可用带宽的同时极大地降低了数据通讯线路费用。美特斯邦威的整个IT外部网络设计，都是基于VPN技术进行构筑。

在整个过程中，美特斯邦威集团所要抓的只是现金和信息两项工作，至于实际的产品，作为副总裁和CIO的王泉庚可能从头至尾都没有见到过，但是这并不影响符合企业标准的产品源源不断地输送到市场上。

当然，在为其加工工厂上系统的时候，美特斯邦威也有自己的评价标准：将供应商分成5个级别，不同级别的供应商提供不同程度的合作和帮助；作为美特斯邦威的代理商，需要签署其他的代理协议，除了美特斯邦威，他们不得在经营其他公司的产品销售。

不仅如此，据王泉庚透露，这三驾马车，还突破了产业边界，支持多品牌和多元化运作，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。

面向应用的弹性体系

凭借IT能力，美特斯邦威集团将国内涌现的跟风者远远抛在了身后。至今为止，堪称国内休闲服装业虚拟经营第二名的那家企业，它的销售规模一直难以突破10亿元人民币的大关。

造成差距的一个重要原因，恰恰在于企业无法根据经营情况的变化，适时推行不同的IT系统和能力建设，突现资源的高效整合和快速反应能力。

美特斯邦威集团能有今天的良好IT系统和能力，其实经历了一次破茧化蝶的历程。

2000年，随着美特斯邦威集团企业规模的迅速扩张，管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。原因是以往所采用的结构化的软件设计思路和C/S应用架构，形成了各分公司、代理商、专卖店各自独立的数据库，也即一个个信息孤岛。

此外，由于美特斯邦威集团的业务组织结构变得非常复杂：专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。这导致一个订单或者零售信息反馈到总部直到拿到最终货品，平均需要经过需要7、8个环节，如此冗长的信息流，使得流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。

为此，王泉庚曾经一度感到十分苦恼：如果继续在这套系统上开发，修修补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来，一是自己花了5年心血创造出来的系统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。自1995年开始，王泉庚从美特斯邦威集团唯一的一台电脑起步，白天用来打字，晚上王泉庚打条码，开始条码的标准工作，其后以每年一两个系统的速度，实现了仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等的实施。

经过半年的痛苦思考和思想斗争，王泉庚从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。

现实证明王泉庚的选择是正确的。企业创业阶段和职业化阶段的IT需求和能力是不同的，如果企业不能适时根据需要，进行IT能力的提升，虚拟经营竞争能力就要大大受限。王泉庚觉得国内企业应该好好思考：“如何塑造出一个弹性应变、面向应用的管理模式？”

蜕变体会

“为什么中国服装品牌企业总是做不大，几乎没有国际一流的品牌？”美特斯邦威集团董事长周成建认为，因为国内企业只是为做服装而做服装，没有分析这个供应链的对接。

周成建特别强调，之所以美特斯邦威集团能够先人一步，原因就是更早地看到了国内企业实现价值的薄弱环节，通过分析国际企业的模式，把供应链的上游和下游有效地结合，科学的形成了流程。如果没有很好的流程，即便劳动力是廉价的，中国服装企业的成本优势也未必突出，

王泉庚带领的IT部门，已经成为企业的核心部门，除了IT部门，王泉庚同时还负责企业生产采购（Sourcing）、物流（Logistics）等多项核心业务。王泉庚深信，不断加剧的竞争，将使得IT能力基础上的资源共同体谋求共同发展成为未来的主旋律。

数据解读美特斯邦威信息化

1995年，美特斯邦威集团除了有50万元的注册资本、10几个人外，什么都没有。当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。当年，美特斯邦威集团的销售额是500万元。那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给打条码用。

2000年，美特斯邦威集团处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是200万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。