无论是民营或是国有企业，发展到一定规模，都会产生3个以上甚至十来个部门。有时，一个公司甚至还会有大大小小十几个法人企业。在中国，这些可被称作为“企业集团”的老总正陷入一些共同的困惑。

“我们的不同产品线使用的是不同的客户服务体系，同一个客户往往要和不同的业务部门打交道，成本高，服务质量难以保障。”

“董事会或集团层面形成的决议和战略意图，到二级或三级公司的执行层面，往往只有10%被真正落实。”

“每个二三级公司的薪酬体系都是由各自公司决定的，如果需要在集团内实现管理人员的调动，常常会发现需要调整到另外一套薪酬制度。”

……

对于这些“企业集团”老总的困惑，上个世纪90年代在郭士纳领导之下的“One IBM”计划，以及今天西门子(Siemens)实施的“One Siemens ”的计划或许可以作为借鉴。我们姑且称之为“One Company”（一个公司）的整合和变革。顾名思义，就是如何让拥有大量子公司或业务实体的企业集团成为一个有机的整体，在集团内部形成统一的理念和价值观，统一的流程和制度，确保政令畅通，形成合力。只有这样，才能让企业和首席执行官（CEO）从流程不清楚、理念不统一、信息不畅通导致的复杂工作中解放出来。

“One Company”的理念包括4个方面的有机整合：

第一，统一的客户服务质量。我们看到大多数中国企业的习惯做法是以不同的产品线和服务线来面对同一个客户，客户得到的产品和服务质量差异很大，其需求无法得到满足。而像麦当劳(McDonald’s)这样的企业，无论你在任何一个国家或者地区，你会发现它的服务质量是无差异的，全球一致的。再拿国际商业机器公司（IBM）来说，他所倡导并实施的“One Face to Customer”（一个面孔面对客户），就是客户只需要与一个客户代表打交道，就能了解和得到需要的服务或产品；而且，当客户与这个公司的不同部门的人员接触时，无论是销售、服务或是技术支持，他们做事的方式、表达的方式，都是代表了一个统一的服务理念。
第二，员工充分认同的企业价值观。对于创业型企业来说，员工相互依靠打江山，是一种追求生存和成功的精神在支撑企业的发展。但当企业发展壮大到一定的规模，而且越来越多来自不同文化和企业背景的员工加入公司，这时候的企业往往要有一个完整而且得到员工充分认同的价值观去指导公司的运作和管理，即企业老总和每一位员工都应该深刻理解企业存在的意义和追求的核心价值。“一流企业管理念”，大家是否有统一的价值观决定了企业是否能够成为真正的“One Company”。

第三，统一、规范的流程和制度。有了规范的流程和制度，各个业务部门之间、不同的员工之间就有了共同的语言去执行；没有规范的流程和统一的制度，就不能保证统一的价值观和同样的服务品质。我们发现，相当数量的中国企业没有规范的流程和统一的制度，一旦高层领导变化，流程和制度就跟着改变，导致大量的内耗、冲突出现，企业运营低效率的现象屡屡发生。

第四，管理和决策信息的互联互通。“信息孤岛”的问题存在于很多公司中。部门与部门之间、子公司与子公司之间、或者子公司与母公司之间、以及公司与客户之间无法实现信息流动的现象比比皆是。我接触过的一个案例是：两个子公司员工代码分别是5位和6位数，员工调动时，他的信息根本无法实现直接转移。甚至有公司的产品零件的代码也不统一，在中国和总部的管理中心零件是一个代码，到了生产地就变成了另外一个代码，使得生产周期大大延长。我们强调的不是一个方面，而是系统，是将所有的系统都整合起来，来支持业务决策。

一个“企业集团”只有将上述几个方面进行有机优化整合，才能组成一个完整的管理和运营体系，这也是“One Company”的精髓所在。

作者简介：

徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。