IBM转型的魅力
IBM的全球整合转型不仅满足了客户的需求，更为新兴市场企业提供了可借鉴的经验。《信息周刊》网络版 靳志辉
发表时间：2008-7-15
传授转型经验
在中小企业与小商品云集的浙江义乌，新光饰品有限公司（下称新光饰品）这家中国本土知名的小饰品生产企业，正在试图通过向IBM学习实现战略转型。
新光饰品的运作模式一开始无法脱离义乌的商业氛围：这里的土壤孕育了大量的“一分钱利润”企业。薄利多销是很多义乌工厂的生存法宝，新光饰品也走了很长时间这样的道路，但随着企业规模发展，董事长周晓光发现如果仅仅依靠批发而停留在低价竞争的层次，这就是企业发展最大的风险。“新光饰品现在的战略是要实现品牌化。”周晓光在接受《信息周刊》采访时表示。
按照新战略，新光饰品正转变原来主要依靠批发的模式，将目标放在运营连锁品牌上。 但是，市场需求与生产供应之间等供应链环节之间的瓶颈制约了新光饰品的业务拓展：旧的信息系统结构分散、缺乏集成性，无法满足未来集团化集中管控与跨业务流程的协同要求。在2007年，为了支持企业再发展中的二次革命，新光饰品选择了与IBM联手共同再造企业流程，并部署了甲骨文（Oracle）公司的JDE ERP软件进行系统整合。
新光部署企业资源计划（ERP）系统平台的目标就是要是缩短供应链，提供响应速度，实现应用集成化、数据规范化、业务流程合理化等。新系统上线后，这些目标已经初步达到。“新系统解决了两个大问题，捕捉信息更准确，反应速度更快。” 周晓光对此非常满意，目前从接到定单到供货的流程大大缩短，“从35天降低到18天”。
在实施完新光饰品的ERP项目后，IBM全球咨询服务部顾问总监李民得出一个结论，第一代浙江民营企业获得成功多依靠胆量和当时的市场机遇，但在新的市场环境下这些企业将面临很多困难，类似新光饰品这样通过管理提升及IT创新实现转型的努力非常值得鼓励。
而作为一家快速扩张的新能源企业，新奥集团股份有限公司（下称新奥）面临着持续增长的难题。这家主营燃气业务的民营企业，忧虑自身的企业制度、流程、管理等环节无法再支持规模扩大。而这时， IBM的整合转型经验启发了他们。2005年，新奥集团与IBM启动了为期5年的“象舞计划”，其中包括全面信息化的催化剂项目—“流程优化与IT规划项目”，对企业的结构体制、流程体系实行全面变革。
IBM先是帮助新奥重新规划了业务流程，比如将原来分散在全国各个城市的呼叫中心集中起来，全国只设一个统一的服务号码。 紧接着，新奥在IBM的帮助下部署了一套SAP ERP系统，用这套系统将新奥的战略目标和改造后的流程固化起来。现在，新奥正通过许多IT手段一步步提高工作效率以及优化业务流程，比如部署统一通信等系统。与IBM的GIE一样，新奥也是在成功的基础上选择了整合转型，背后的推动力无疑来自于其忧患意识。
新的兴奋点
IBM向中国企业“传道解惑”的背后是其业务结构的调整。在GIE计划中，IBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与服务转变。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同转变——这些行动为公司带来了更高的利润率。在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，现在，软件业务已经占公司税前收入的40%；服务占37%；硬件和全球融资占23%。仅在3年之前，软件和服务在公司的获利指数（PTI）中所占的比例都只有35%。