一位跨国企业CFO的转型之道
爱克发医疗集团（Agfa Healthcare）亚太区首席财务官金得龙与他的外包故事。《信息周刊》网络版 贺寅宇
发表时间：2008-7-10
尽管金得龙的要求很高，所有事项都需要深入商谈，但协议的签署方式却非常有戏剧性。去年9月30日，也就是在国庆7天长假前的一天，金得龙和IBM在上海的一辆出租车上签订了合同。长假回来后，双方就正式开始工作，7个星期后的12月1日，项目第一期在爱克发医疗亚太区的4个分支机构正式上线。项目第二期在今年3月1日在余下的两个分支机构正式上线。金得龙之所以把这个项目分成了两个阶段，主要因为在某些地区建立新的法律实体有所延误，而且在招聘方面也有一定困难，特别是找到好的财务人员和外包团队一起工作。“在这么短的时间内完成这样一个外包项目，这是一个记录。只有IBM能够承诺实现这样一个时间表，”金得龙微笑地说，“我们在规定地时间内，成功地完成了所有工作。”
这是金得龙第一次和IBM合作。“我们当然也有问题。但只要我们出现问题，我们就必须去克服它。我对结果非常满意，一个重要原因是因为IBM把克服这些问题也当作了他们的责任之一，”他强调说。
另外，IBM还坚持要求对所有外包流程进行详细的记录归档，而对这一点，金得龙原来并没有准备好。“我们以前并不对所有流程进行详细记录归档，因为我们从来没有外包过。在所有工作都由公司自己承担的情况下，你可以很容易地告诉你的会计人员如何处理某个流程，他们随后就会记得。但这种做法非常危险，不仅有人员离职的风险，而且这些内部的会计人员在组织中会变得越来越重要，2年后他可能需要5个助理来协同工作。而当这些流程需要作出重新改变时，财务经理就会遇到严峻的问题，”金得龙解释说。“感谢IBM，使我们真正解决了透明化记录归档的问题，”他补充说。
外包能解决资源和流程等问题，但其他类似语言和组织文化等方面的问题，则是需要双方在执行过程中的共同关注。
金得龙认为，亚洲和欧洲不一样，各个地区很不相同。在日常工作的人与人沟通中，英语的熟练程度绝对是一个问题，而不同的思维方式也会产生影响。“IBM的中国外包团队说的是中文，而我的员工则分布在6个不同国家和地区。无论对于IBM还是对于我，这都是一个问题。”为了解决沟通问题，爱克发的两个财务经理，一个在中国，一个在澳大利亚，和IBM的团队领导每周开一次会。“当沟通渠道不畅通时，由我和一个IBM成员组成的指导委员会就会直接参与解决，这一点非常重要，”他表示。
对双方来说，来自爱克发内部的抵触情绪是另外一个重大挑战。“在出现某些机构问题时，我们的员工会批评认为，外包模式是导致问题发生的原因。处理这类问题，就像处理语言和文化问题一样。我们和IBM不断努力去改善，沟通外包流程，明确双方的角色定位和职责，”金得龙说。
并非孤立无援
作为亚太区的CFO，金得龙并不是一个人在推动这个项目。除了本土管理团队的支持外，尽管他们有时候也会有些阻碍，金得龙从一开始就获得了总部的强有力支持。关于外包的想法，是金得龙和总部的尼克·范·麦尔贝克（Nico Van Meerbeeck）一起提出的，后者在项目开始后承担了为IBM提供知识转移的责任。
“提出项目动议的人，最好是就是项目的管理者，并对项目执行负责。外包项目的基础是人和合作伙伴关系。如果项目管理者在执行过程过屡次更换，项目就能难最终兑现，”金得龙总结说。“由于这种持续性，总部的全球经理们，AP6系统的实施团队，以及HPR委员会对我们非常信任。他们确信我们做的不会错。”