一位跨国企业CFO的转型之道
爱克发医疗集团（Agfa Healthcare）亚太区首席财务官金得龙与他的外包故事。《信息周刊》网络版 贺寅宇
发表时间：2008-7-10
同时，为了支持企业从一家产品流转商（box-mover）转型成为一家服务提供商（service provider），金得龙需要为其后勤部门设计一个短小精悍的架构。更重要的是，7家分支机构中6家分支机构所需的27名员工，有一半必须从原来的后勤人员中留用。“所有工作必须在一年内完成，这的确非常有挑战性。通常情况下，一年更换或重新培训的员工比例不超过10%，”他表示。
另外，由于整个医疗业务变得更为以项目为导向和以IT为导向，爱克发医疗亚太区决定建立一套新的信息系统，在7家新机构的6家中用新的SAP系统（内部代号AP6）来取代现有的AP2 SAP系统。这也是整个爱克发集团医疗流程重整项目（Healthcare Process Redesign，简称HPR)的一部分。该项目的目的，就是为了给正在从传统业务中转型的医疗部门提供合适的流程。
在所有的这些转型挑战中，最为重要的是整个后勤部门必须快速地完成平滑转型。由于医疗业务仍然在开展，所以这个转型，要既不影响到运营，也不带来新增成本。爱克发集团年营收目前为33亿欧元，其中医疗业务的收入占到43%。亚太区作为一个重要市场，销售收入占到了爱克发医疗销售收入的17%。 “我必须采用非常灵活的方式来完成转型，”金得龙强调。
策略性外包
即便对于一家小型本土企业来说，类似这样的转型都需要化上几年的功夫。然而，爱克发医疗亚太区只花了短短的一年时间就实现了转型。其中的一个奥秘，就是他们选择了策略性外包。“如果我采用其他方式，所有事情都自己来做，那我必须要在每个国家或地区重复建立同样的后勤机构，从财务到供应链等，每一个业务领域都有一个当地的主管，最后的结果就是我将很难管理这些机构，而且成本非常高，”金得龙解释说。
爱克发转向了外包，但他们并没有仅仅是去找一家外包服务供应商，而是希望能找到一个合作伙伴。很多情况下，外包服务供应商会为客户提出他们建议的运营流程，或者把整个外包项目看成是一项咨询服务。然而，金得龙希望他的外包合作伙伴能全盘接受爱克发医疗的流程，这些流程由HPR项目制定。在采访中，他反复强调，“我希望的合作伙伴，他能全部接受你企业的文化和你要外包出去的流程，并且严格遵守这些原则。”
同时，金得龙还希望他的外包合作伙伴能够清楚地知道，他的后勤部门是一个非常灵活的组织，既能在现有业务环境下保持运营，又能做好经营环境随时发生改变的准备。“6个地区27个员工，这样一个小机构应该非常灵活，正如爱克发医疗所期望的那样。我必须告诉我的合作伙伴，今天他们的联系人是X，但明天可能就变成了Y，因为原来的联系人可能被赋予了其他的工作任务，”金得龙说。
除了责任感和灵活性这两个非常重要的条件外，在选择外包合作伙伴上，金得龙还有其他3个重要条件：第一，在转型流程上，他应该起到引导作用；第二，双方签署的协议必须明确载明交付事项、关键指标以及对应的价格；第三，也是非常重要的，合作伙伴能够在规定的时间框架内，协助金得龙完成这次转型，虽然这个时间要求非常有挑战性。
“我联系了3家外包供应商，但只有国际商业机器公司（IBM）能满足我所有的5项要求，”金得龙说。
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