均瑶集团有限公司CIO吴大为是北方人，性格直爽，有股仪义之气。他崇尚“情感留人”，在工作方面，创造宽松的软环境，为骨干员工提供各种施展才士的机会，帮助其规划个人职业生涯，生活上也多加留心，常常沟通。“有的员工碰到很好的跳槽机会时，甚至会来问我的意见，”吴大为说。尽管舍不得爱将离开，但吴大为还是会根据对方的性格特点，如实地帮他分析新工作的优劣，以及他的性格适合哪类文化的企业。对CIO而言，人才流动是难免的，关键是要解决“让员工自己愿意留”和“防止员工意外走人”。

陈卫星在华贸国际货运有限公司被称作陈老师，部门有20多员工，除了因为他资格老，还因为他深得员工信赖。他认为，不管是系统分析员，还是项目经理，都要充分授权，鼓励他们承担责任。一旦项目成功，他从中获得的成就感和满足感是用金钱换不来的。当然，他也会根据立项、开发、测试、用户接受度等多项指标考核员工，业绩出色的员工的收入往往能翻番。

扫除障碍

除了业务融合，人才之痒，CIO最苦恼的问题仍然是如何让IT部门受到更高的重视，不断发挥自身影响力，为企业创造新价值。《信息周刊》2008“CIO商业价值调查”数据显示，65.8%的CIO将原因归结为缺少业务部门的协作，60.7%的CIO认为缺乏高层主管（CEO/董事会）的支持。

一位在某家知名外企任职6年的CIO抱怨，很多时候，企业高管依旧认为IT是个可有可无的东西，是个花钱的部门，在企业成长过程中加强IT功能或者上系统，无非是总部的统一指示，面子作用大于实际功能。他们并不认为IT是推进业务, 创新发展的有效手段。

而且IT部门是业务部门的平等伙伴，无形中就会给IT的工作设置了巨大的障碍。在销售好的情况下, 业务部门认为，“不上系统也挺好。生意都做了几十年，甚至上百年，不是一样在做，而且也在一点点在做大？ ”在销售不好的情况下，业务部门认为“都忙的不可开交了，哪有时间上什么系统？”

有些在国企的CIO也有烦恼，提交一个从IT部门角度来看很重要，能够提高管理水平和业务效率，贴近市场和用户的方案后，管理层站在投资角度却觉得花钱太多，搁置下来。这一搁置可能就是无限期地耽搁下去。这时候，CIO对于重要的项目不得不和管理层展开拉剧战，通过点点滴滴的沟通争取到项目投资。

CIO的不受重视感和CIO自身缺乏量化考核的指标，不能为企业带来直接的利润有一定的关系。不过，CIO“软技巧”能力的提高对增强CIO信心和幸福感会有所帮助。从调查来看，CIO和业务主管、公司高层，甚至外部供应商的沟通频率并不低，最少每周都会沟通一次。不少接受采访的CIO表示，掌握一些沟通技巧，善于理解他人并利用这一点影响他人，是项目受重视，获得成功的关键因素之一。

当然，最重要的还是“IT领导者必须具备业务理念，流程及财务绩效考量的知识，”杜邦公司亚太区首席信息官Ann Alrich表示。精通业务的CIO较少受到业务部门的质疑，因为业务部门只能看到自己的情况，而CIO能了解全局，并且知道该如何去打通业务之间的盲点。

同时，CIO要尽可能参与企业的核心项目中，“一步一步地主动挖掘IT的潜力, 创新地为业务发展着想, 解决业务上急迫的问题，并创造独特的解决方案。