CIO进阶三步走
IBM公司全球CIO马克-轩尼斯如何推动IBM内部创新。《信息周刊》网络版
发表时间：2008-2-29
共有来自于IBM公司内外部的10万人参与了这次创新大讨论，他们来自100多个国家和地区的60多个分支机构，所讨论的话题包罗万象。创新大讨论取得了巨大的成功，以致于有很多客户都来找IBM，要求IBM帮他们搭建类似的创新平台。
“创新大讨论”是一个有时间限制、讨论具体话题的网上论坛。IBM还有一个名字为“思考空间”的系统，没有时间的限制，这个系统可以帮助IBM全球范围内的员工协同工作。无论这个员工隶属于IBM的哪一个事业部，身处哪一个地区，在IBM的级别如何，工作时间有多长，都可以参与到这个创新网络之中去解决实质性的问题。现在在思考空间中已经有8,000个非常活跃的创意。员工可以在这里介绍自己的创意，或者在现有的创意中去补充自己的观点，或者是赞助实施这些创意，再或者是将这些创意转化为真实的产品，从而日后投入到市场之中。
IBM还有一个项目叫做“技术采用方案”。通过这个项目，员工可以亲身体验关键的创新流程或技术，还有一些人可以进入到项目之中，成为这些技术的尝试者和采用者。
IBM有很多的流程和方法，可以用来推动这一类创新，从而将IT部门和业务部门紧密地联系在一起。所以推动企业的创新将是未来CIO的关键任务。
重塑团队
一个高效的组织架构能够帮助IT部门更有效地实现目标。IBM在全球范围内曾经有128名本地IT主管，在几年前，IBM对公司的商业和信息技术的流程进行整合。经过对业务流程的高度整合，目前，IBM在全球范围内只拥有一名CIO。轩尼斯表示：“但这并不表示IBM对信息技术不重视；相反，我们找到了更高效的IT组织结构和业务模式：在公司之中的关键业务单元、关键流程，以及不同区域之中，我们还设置了业务转型以及IT主管。与此同时，IBM在全球的数据中心也从155个大幅下降到了10个。”
IBM的组织架构是矩阵式的，在IBM有两类主管尤其重要：一类是业务转型主管，一类是流程转型主管，他们分别负责业务转型和关键业务流程的转型。IT主管也隶属于业务单元，他们除了向CIO汇报之外，也要向业务单元的主管汇报工作。这样能够确保业务单元拥有充足的技能，能够实现既定的目标。
“经过组织结构的变化，IBM IT部门的职能发生了本质变化，原先IBM的IT部门是以技术为导向的，比如我们会考核服务水平、反应时间等等；而现在转换成以事业单元为导向的衡量指标，这样能保证事业单元之中有足够的IT专家保证整个关键流程的运作。”轩尼斯对流程整合的效果表示首肯。
过去的几年中，IBM对IT部门进行整合，对数据中心也进行了整合。事实证明，这样的IT组织架构是高效的，使得服务提供或应用开发成本大为降低，更多的资金被投入到业务单元和关键流程中去，而不是购置更多的服务器。IBM的销售收入和利润都快速增长，员工人数不断增长，但IT支出却下降了47%。
有很多办法可以在提供更好的IT服务的同时降低成本。其中最重要的是部署虚拟化计划和降低电能的消耗，这也是IBM环保计划中的重要组成部分。2007年8月，IBM宣布要将世界范围之中的3,900个服务器降低到30个，这会节省大量的成本，包括系统管理成本、软件许可证成本和能耗的降低。