罗杰：西门子对于新技术的部署有严格的规定和标准化的流程。“西门子视窗架构小组”SWAT (Siemens Windows Architecture Team)是公司内部唯一一个可以允许部署新IT新标准、对未来架构进行规划的机构。这个小组是1998年成立的，微软公司是我们的合作伙伴。

《信息周刊》：在西门子中国是如何进行IT规划的？西门子中国的IT流程和母公司以及其他国家的西门子是否完全一样呢？有没有一些中国特色的地方呢？

罗杰：主要的流程和在其他国家是完全一样的。中国特色体现在工作的文档当中，我们采用了不同于全球的模版。另外，服务交付供应商，比如西门子IT解决方案和服务(Siemens IT Solutions and Services，SIS) 和应用软件管理中心 (Application Management Center，AMC) 内部是依靠ITIL处理。而SIS中国则是通过了BS15000/ISO20000认证。

《信息周刊》：你通过哪些渠道来获取信息帮助进行决策制定呢？

罗杰：信息来源主要是通过公司全球范围的内联网，比如，西门子全球所有层级的CIO拥有一个互联的网络，可以传递信息。另外，在慕尼黑，我们有一个中央机构叫“公司信息研究中心(Corporate Information Research Center)”，会给我们发送不同话题的新闻分析。对于目前和我们有合作关系的供应商，每个季度都会和他们会面，而我们与另一些可能的供应商也保持着联系，特别是在中国，因为有一些供应商并没有和西门子全球有合作，但他们在中国发展的非常好。

《信息周刊》：对于处理和IT供应商的关系，你有什么建议？

罗杰：诚实、开诚布公的说出你的期望和担心。让专家，比如采购部门，来处理与供应商的关系，特别是在合同谈判阶段。

《信息周刊》：请您总结一下西门子中国的IT结构以及它是如何和业务结合的。

罗杰：西门子中国的IT架构，在通用和标准应用软件和基础架构方面是高度标准化和集中化的；在一些有特殊需求的领域，例如研发部门等，则由西门子中国的CIO进行评估，集中部署一些不是那么标准化的应用。这种做法保证了我们只需要关注有限范围内的基础架构产品和应用软件，这样在后期部署进行标准化或协调，以及进行新业务的整合时都更容易。

《信息周刊》：你一天的日常工作通常是如何安排的？

罗杰：在上班的路上，通过PDA查收前一晚的电子邮件，并对一些比较简单的进行回复。

我通常会提早一点到办公室，在员工来之前，给自己倒上一杯咖啡，回复所有的邮件。

正是上班之后，通常是在8点到8：15之间，会和我的小组成员就一些比较紧急的问题进行简短的讨论；并且和我的秘书确认一天的日程和最近的出差安排。

接下来的会议可能包括：讨论并购一些业务公司的问题；和我的团队成员开会讨论；和共享服务供应商会面（有时候是通过电话联系）；60%的情况下，我通常在办公室吃午饭，有时候也和家人一起用午餐。然后发一些电子邮件；和西门子中国的其他经理开会碰面，协调他们的业务需求；还有一些人事方面的事务也需要处理；和总部和亚洲及澳大利亚的CIO们进行电话会议；参加一些和项目有关的会议（比如项目启动仪式，项目顾问委员会）；剩下的时间会有其他的经理、客户、IT经理可能会有事情打电话过来；当然还有一些其他的事情要处理，汇报工作、培训、签字等等。

我每天都争取晚上7点前回到家里，这样可以在我儿子上床睡觉前看到他。在回家的路上，我会通过我的PDA(RSS Feed和浏览器)浏览当天的IT和其他新闻。

晚上晚些时候，如果第二天有会议，我需要准备相关的会议发言资料；另外就是查收和回复电子邮件。