作为一家有160多年历史的跨国企业，西门子在中国拥有64个主要的业务集团公司，28000名员工，15000家客户，作为西门子中国的CIO，如何将西门子全球的成熟管理经验带入中国，如何在完善的IT治理体制下发挥自身的作用，又如何应对一些中国特色的问题呢？就以上问题，《信息周刊》专访了西门子（中国）有限公司首席信息官罗杰(Bjarne Erik Roscher)。

《信息周刊》：我注意到西门子中国有一套很独特的IT组织架构，建立了一个集团信息办公室(Corporate Information Office)，它下面的每个集团子公司都有自己的CIO和IT经理，你是否能为我们详细介绍一下这方面的情况。

罗杰：西门子中国要负责旗下所有不同业务集团(例如：电力、自动化、医疗、照明、通信和交通技术)的生产和研发活动，目前西门子在中国主要的子公司就有64家，不同的业务集团对IT应用的需求也各不相同。西门子中国的集团信息办公室作为一个中央协调者主要负责所有的标准应用，通用流程(例如：管理和支持流程，以及客户关系管理)，基础架构和所有的集团项目。而业务集团的信息经理，有时也被称为业务集团的CIO，则关注自己所在子公司的流程和应用的特殊需要，主要是在产品生命周期管理和供应连管理领域。所有子公司的IT经理都向业务集团信息经理汇报，而他们则是我将中央推动的项目推进到旗下业务集团的联系渠道。

在我们公司，每一个业务集团都有自己的需求经理，通过他们可以和西门子中国的Topic Managers(基础架构和应用软件专家)来沟通具体的业务。

《信息周刊》：你是怎么看待CIO这个职位的？

罗杰：CIO在组织里的作用有5个关键的方面。第一，CIO的IT领导力，这对于实现制定的IT愿景和改变IT在组织架构中的作用都非常关键；第二，基础架构的开发，以确保系统链接通畅，建立基于流程的作业，控制标准，确保安全标准的执行；第三，对业务的影响，所有的流程管理的关键在于，要更多地转向业务驱动和以价值为中心的方向；第四，技术的前瞻性，将对支持实现业务目标的新兴技术进入公司；第五，IT基础架构需求管理，这是共享服务和IT服务管理的关键

由于公司对价值链的越来越关注，CIO应该是策略管理层的一员。只有CIO参与到业务决策制定中，才能通过提出、实施和部署前瞻性的基于业务需求的解决方案，积极地为所在组织的价值链增加附加值

CIO的工作和职责应该包括：1.对整体的IT预算和投资负责，要把投资目标和公司的业务目标紧密联系在一起；2.通过协调IT架构和业务策略，对公司打造更竞争优势作出贡献；3.将流程转化进，了解IT技术提供的各种可能，并对这些可能对公司整体战略的重要性进行评估，将其应用到业务流程当中；4.了解IT和流程的变化对于员工行为以及业务信息策略的影响；5.了解并能诠释业务的需求，在公司内部推动流程的协调一致、标准化和优化，并以此影响和支持业务；6.对流程中的应用软件负责；7.对整体的基础架构负责；8.对信息安全负责。

《信息周刊》：很多西门子中国下属的子公司的IT经理都参加了《信息周刊》2007年3月进行的“定义CIO”调查。当被问及对于层出不穷的新技术的态度时，所有西门子的IT经理都表示会比较谨慎地部署新技术以避免可能的风险。你是怎么看这个问题的呢？