CIO的挑战与机遇——《信息周刊》2007年“定义CIO调查”

“定义CIO调查”发现，对正在走向成熟的CIO阶层来说，国内复杂的商业环境是挑战，但更是机遇。
《信息周刊》网络版     丁娅琳
发表时间：2007-4-25

---

流程管理软件公司IDS Sheer公司和西门子一样也来自德国。“如果有人问我关于流程管理的经验，我会让他去找IDS Sheer。”罗杰表示，该公司一直在背后给西门子提供服务以梳理庞大繁复的流程。IDS Sheer的IRIS工具正在西门子全球统一规划的IT平台上梳理这样一个多业务线的庞大集团的流程。

“这么庞大的集团没有办法不重视标准化，所以它们严谨地部署每一步，IT项目也不例外。”IDS Sheer大中国区总经理洪中博士这样评价西门子对待创新风险的态度。易观国际咨询有限公司IT行业应用研究总监梁新刚持同样的观点：“不会有哪个CEO为了满足CIO的技术好奇去无止境地尝试，越大的企业越保守，在IT新技术的采用上更加注意风险。”

相比发展成熟的跨国企业，中国本土企业更鼓励创新，但是，也并不是所有的CIO都愿意承担创新的潜在风险。在《信息周刊》调研中，当被问及企业是否会为了鼓励创新而承担失败风险时，表示愿意的比例降低到了77%左右，也就是说20%左右的企业虽然认识到了加强商业科技创新的必要性，却并不愿意为了创新而承担风险。参加调查的500余人中，表示有失败经验的约占9%。

但是创新面前，并不是所有的CIO都知难而退，熟悉公司的业务流程能够把创新的潜在风险降到最低。海马汽车有限公司（下称海马汽车）把IT创新做得因地制宜，推动着“海马性格”的创新。海马汽车的“小门槛连接供应商”开拓了一个新思路，把创新的风险也尽可能地降低。

海马汽车的起家规模有限——2000年销量只有3,000多辆。但是2005年销量却突破7.8万辆，2006年海马与日本马自达汽车公司的产品和品牌合作转为技术层面合作，开始采用自主品牌，自主开发。10多年来，它从海南的一家小型汽车制造厂经历了各种各样的合资经营模式的变迁，最终又回归为自主的海马汽车。（参见《“海马”诞生前的阵痛》）

在1998年到2005年的两次创业历程中，海马汽车的管理层鼓励IT建设不断尝试创新。海马汽车根据自己的情况把这个门槛进一步降低，从知识管理入手，统一了企业和上下游合作伙伴的工作邮件和业务沟通平台，在此基础上最终得以整合上下游资源（包括供应商和经销商）。这种方式由于起点较低，供应商虽然层次差异较大但普遍能够顺利实施，而且很容易实现效益。“要致富先修路，要整合同样要先统一观念、统一基础的交互平台。”海马汽车软件应用室主任吴松比喻道。

近年来，供应链的速度成为汽车制造商追逐的目标，谁拥有迅速反应的供应链谁就能在市场上把握先机。目前不少国内整车厂商开始尝试对上游的供应商提出要求，实施统一的企业资源计划（ERP）系统，为自己订做一个快速响应的生产、流通链条。但是，以海马汽车当时拥有的资源而言，要部署贯穿上下游的供应链协同并不实际。基于这个现状，海马汽车突破常规，在现实中为自己打造的是一个省钱省力的“小门槛连接供应商”平台。“对海马汽车而言，信息技术部门的价值在于，根据自身业务特点，创新性利用应用成熟的技术，来帮助公司的业务获得突破。”吴松总结道。

《InformationWeek》研究部今年一月发布了一项调研结果。该调研对美国150家企业CIO和主管IT的副总裁所进行了调查，调查结果显示，四分之三的受访者认为，其所在企业采取的技术投资和战略方法“趋于保守或适中”。只有三分之一的人表示，可以凭借手中的预算尝试一些冒险的创新之举，“甚至犯上个把错误”。（参见《CIO的两难境地》）