婴幼类网站红孩子的硬功夫
红孩子已经将追赶的目标放在了欧图身上，并希望和欧图一样把公司的战略从母婴用品扩展到整个家庭方面。《信息周刊》网络版 陈念
发表时间：2007-2-6
而红孩子虽然起步较晚，但由于人才和资金方面的显著优势，他们高举高打，少走了很多弯路。在配送这一块，更是树立了红孩子品牌。
红孩子在业内率先实施“全面提速工程”，做出了北京“二环以内12小时送达，四环以内24小时送达，四环以外48小时到达”的承诺，打破了网上和目录直购“四环以内48小时送达”的行业惯例。红孩子公司总经理李阳曾表示，刚做孩子的母亲给自己的婴儿买东西，恨不得刚打完电话，5分钟就能见到产品。因此，这个领域，对速度的反应最重要。
为此，红孩子将配送列为重中之重。以大本营北京市场为例，红孩子目前拥有10个配送站点，200多人的专业配送队伍，日处理订单能力达到3,000个，公司库房也从过去180平方米的堆放区变成现在6,000平米的标准仓库。为了保证员工24小时都能马上投入到订单处理，95%的员工都包吃包住。仓库配单员实行倒班制，晚班到凌晨2点，这样，当日21点的订单保证次日上班伊始就到达配送员手中。
此外，红孩子还采取了“土”的方法来解决供应链中最难解决的“分仓储与同购的关系”。目前，红孩子在北京地区购买了7辆面包车。其中4辆分布在东、南、西、北四个角，车里装满了根据近一周销售列表分析出来的畅销货，以小件居多。另2～3辆作为补货用。比如你家住东直门，你要买奶粉加纸尿裤，可能不到半小时，东西就全送到了。如果你要买奶粉加纸尿裤加学步车，用户应该在半个小时内收到奶粉加纸尿裤，2个小时内收到最后一个产品学步车。
同时，物流配送的管理水平很能体现出一家企业的内功究竟练得如何。红孩子的物流人员身兼送货、发刊、信息调查3项职能，以此在提高功能的同时摊薄成本。“配送人员30％的工资来源于发行。而发行工作直接扩大我们的用户和销售额，所以规模的扩大和销售额的增加并没有增加红孩子的费用。”徐沛新指出，“我们这个行业做得越大成本越低。”
高效的配送也带来了库存周转率的提高。“我们的库存周转率在25天左右，比亚马逊网站（Amazon）2005年的库存周转率要快3天。”徐沛新说。从2006年开始，红孩子还在库房开始实行条形码管理，以便专业性上更进一步。
徐沛新表示，配送与仓储的协作也至关重要。红孩子的进销存系统和1,000多家供应商进行了B2B对接。供应商可以看到畅销品和滞销品的统计，随时调整产品结构。同时，系统开发有补货预警功能，一旦某种产品的库存降到了安全线以下，系统就会自动向采购员弹出一个报表，提醒其补货。
IT日趋重要
在IT投入方面，3家的策略也是不同的。有的以大手笔见长，着力构筑宏观架构，为未来公司发展打好地基；有的虽然投入不大，但却根据自己的特点制订了小巧而颇具针对性的举措。
2005年和2006年，红孩子先后获得由北极光创投基金和NEA 创投基金1,000万美元的注资。在这方面，红孩子凭借资金优势，建立了宏大的架构。红孩子认识到，IT是支撑企业发展的核心力量之一。“我们有专业的研发团队进行系统开发，IT投入每年总体在800万元左右。”徐沛新表示。2006年，红孩子着重于内部企业资源计划（ERP）系统的实施，包括客户关系管理系统（CRM）、全国供应商管理系统、物流管理系统和呼叫中心等4大支柱。从这一计划的雏形可以看出，IT系统上的大手笔、大投入，也将为母婴用品公司的后来者树立更高的门槛。也意味着母婴用品市场的一些领先者正在通过IT手段拉开与同行的差距。