角色错位：战略家，还是项目
推动者
作为公司战略团队的一员，CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势，因此需要CIO扮演“公司战略家”或“业务流程改革者”的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度，充分了解企业的资源和能力，了解企业业务结构和未来的发展方向，以帮助战略层做出正确的决策。
但调研结果表明，41%的CIO在日常业务会议中，只是以“项目推动者”的身份和直接主管进行讨论。只有10%的CIO认为，在和直接主管的讨论中，觉得自己更是一名“顾问”，而不是被动地推销自己的IT项目。
CIO之所以扮演项目推动者、而不是战略家的角色，与公司对CIO职位的定位有关。24%的CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。
CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”西门子（中国）有限公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。
调查结果表明，在与业务部门主管的讨论中，30%的CIO认为自己扮演的是部门业务流程顾问角色，26%的CIO认为自己首先是一个项目推动者。有CIO认为，在与业务部门主管讨论中做一个顾问，目的是为了借此更好地推动某些IT项目。
在很多情况下，CIO别说做一个公司战略家，即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监，但“做人依然很低调”，因为既往的经验告诉他，IT部门在项目推动中表现得过于踊跃，往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是，业务部门会全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功，主要功劳归业务主管，上马新项目时，业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”，这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩，但是同时也降低了CIO的风险，因此“屡试不爽”。

沟通鸿沟：一个来自火星，一个来自地球
要成为一个成功的CIO，最重要的因素是什么？81%的CIO认为其领导力与“沟通能力”直接关联。但调查显示，40%的CIO在向直接主管汇报工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高层管理人员之间没有固定的沟通机制。
“我现在和Pure IT（纯技术的IT）没话好讲！”在《信息周刊》举办的一次“商业科技领导者俱乐部”活动上，一位CIO抱怨他的手下“不会说话”。在他们公司的会议室里常常上演这样一幕，IT人员和业务部门人员虽然讨论的是同一个话题，但IT人员用的是技术语言，业务部门用的是业务语言，一个来自火星，一个来自地球，结果讨论越激烈，偏离正确方向就越远。
在调查中，69%的CIO表示自己是“技术出身”，只有31%的CIO是业务出身。对技术出身的CIO来说，很多人的领导力瓶颈不是技术，也不是对业务的理解能力，而是沟通能力。
“我甚至有股冲动，很想去学学心理学。这样就能更好地了解他人的想法，更好地去沟通。” 均瑶（集团）有限公司信息网络中心信息总监吴大为说。