2006中国商业科技100强


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·	《信息周刊》公布2006年“中国商业科技100强”
·	《信息周刊》主编谈中国商业科技100强
·	图文：主持人介绍嘉宾并宣布大会开始
·	图文：《信息周刊》主编兼副出版人贺寅宇致辞
·	图文：信息产业部信息化推进司司长陈伟致辞
·	图文：CMP集团副总裁 Mario Salinas致辞
·	图文：InformationWeek主编Aaron Ricadela
·	图文：贝发集团董事长邱智铭参与现场对话
·	图文：美的集团代表刘丽睿参与现场对话
·	图文：迪斯尼亚太区DCP CIO韦国锋参与对话
·	图文：凯捷咨询公司副总裁于亚参与现场对话
·	图文：信息周刊编辑部主任胡语方回答现场提问
·	图文：信息周刊研究部编辑谈冶祯回答现场提问


主持人介绍嘉宾	信息周刊主编贺寅宇	信产部信息化推进司陈伟	CMP副总裁 Mario Salinas	InformationWeek 执行主编


贝发集团董事长邱智铭	美的集团刘丽睿	迪斯尼亚公司韦国锋	凯捷咨询副总裁于亚	信息周刊编辑主任胡语方

主题：2006《信息周刊》秋季大会—成长与创新
时间：2006年11月10日
地点：天伦王朝二层颐和厅

主持人：各位尊敬的来宾，女士们、先生们，早上好！
    2006《信息周刊》秋季大会现在正式开始。首先请允许我代表《信息周刊》对各位嘉宾的到来表示衷心的感谢。本次大会的主题为“成长与创新”，成长是企业自诞生开始所面临的一个重要的命题，企业的成长包罗万象，其中战略、组织、市场、品牌都是企业成长的核心问题，企业的战略、组织、市场、品牌以及其他关键元素也都必须依助于创新和变革来获得持续的生命力的发展，创新和变革是企业成长的持续动力。今天我们围绕这一个主题，请来行业内专家和企业界精英与我们一起分享和探讨。
    首先请允许我介绍《信息周刊》主编兼副出版人贺寅宇先生，为大会致欢迎辞。
    贺寅宇：《信息周刊》的新老朋友们，大家好！
    非常欢迎大家来到2006《信息周刊》秋季大会，这是我们第二年在中国做这样的大会，去年的大会至今还人记忆深刻，我相信今年的盛会一定会有更多的和大家分享。去年我们是谈“跨国企业的本土化和中国企业的全球化”，今天我们把这个话题聚焦到“成长与创新”。很多人可能会说，成长和创新似乎是一个永久的话题，很多人已经谈了很久，为什么我们会在今天重新提这个话题——“成长与创新”呢？
    事实上，今天已经是2006年11的月份，回过头看过去一年，我们会发现，整个中国经济、世界经济发生了很大变化。第一个数据与大家分享，我们国家的外汇收入，到今天我估计已经超过1万亿美元，在过去几个月当中我们的成长是足足几千亿美元，这几千亿美元从哪里来？事实上就是我们的企业在不断的国际化过程中出现的成绩，这就体现了成长。
    其次，企业的成长和创新的环境发生了很大变化。现在我们面临着一个非常好的发展机遇，我们既有国内的强劲的需求，国内市场的蛋糕在不断做大，国外更大的市场向我们开放，在展示它们的潜力。所以国内的市场在面临着一个非常大的成长机遇。同时我们发现，特别是中国的大型企业和特大型企业，在规模上的拓展之后，下一步就面临着创新，我们国家也提出“自主创新”的理念，所以我们今天把话题聚集在“成长与创新”。
    “成长与创新”与《信息周刊》有什么关系？我相信很多人都看过《世界是平等的》这本书，这反映了在整个商业科技的推动下，我们整个企业、我们整个的国民经济所面临的市场环境发生了非常大的变化，以前我们的知识迁移可能需要几个月、几年，现在世界是平的，我们的知识迁移、模式迁移在信息技术推动下，可能只需要几天，甚至瞬间就可能发生。
    举例来说，原来我们讲互联网的时候，一个新的互联网模式在硅谷诞生，被传递到中国一般的周期可能需要一年，也就是说，硅谷出现一个新的商业模式，传递到中国可能需要一年，但现在可能只需要一周，特别是大家都说的Web2.0，现在中国很多搞互联网的企业都说，WEB2.0实际上在美国还方兴未艾。
    我们把“成长与创新”选择为2006《信息周刊》秋季大会的主题，主要焦点是在这两方面，我们也请了一些嘉宾，请他们与我们大家分享他们在创新和成长中的一些经验、教训。感谢大家参与我们的大会，谢谢。
    
    主持人：非常感谢贺主编为我们致了一个非常精采的欢迎辞。今天我们非常有幸地请到信息产业部信息推进    司司长陈伟先生，有请陈伟先生上台致辞。
    陈伟：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，上午好！
    非常高兴应《信息周刊》的邀请和在座各位来宾欢聚一堂，这是我们《信息周刊》的秋季大会，今天的主题非常有价值、有意义：“成长与创新”。
    《信息周刊》是一个非常年轻的刊物，在当今中国，应该说媒体林立，报刊杂志，大家都非常熟悉。但是《信息周刊》以它独特的办刊宗旨和理念，给我留下了非常深刻的印象。
    信息产业部今年按照中央的要求，致力于推动农村信息化，围绕这个主题，我们和《信息周刊》之间有一个小故事，他们的记者和我联系，说要采访，了解信息产业部在这方面的思路、打算。而我平生对记者是非常敬重，但是又最怕记者采访，所以我采取了惯常的做法，请记者同志和办公厅联系，因为新闻是有纪律的，我们国家对新闻的要求、办新闻的负责人要求是非常高的，需要有非常高的综合素质和职业素养，一般人都知难而退，到办公厅绕一大圈，但是没想到，令我感动的是《信息周刊》的记者把我出的这个小小的难题破解了，我非常感动，他们的执着是我认为做一件事能够成功的非常重要的关键一个环节，是我们成长过程中必不可少的一种素质。
    事实上，我们都需要成长，国家的脚步也是一步一步走过来的，新一代中央领导集体向我们世人昭示着科学发展观、构建社会主义和谐社会、建设创新型国家，这些都是我们国家成长的目标，也是我们在座各位为之努力的目标。
    我们的国家需要成长，我们的杂志需要成长，信息产业也需要成长，在社会各界的关注和共同努力下，我们信息产业部也取得了举世瞩目的成绩。以2005年末的数据来看，信息产业销售收入达到3.85万亿人民币，居世界第二位。从这个数据可以看出，我们已经是一个信息产业大国。同时，我们也看到信息产业的工业增加值占国内生产总值的7.2%，这也是当仁不让的国民经济第一大支柱产业。占外贸出口总量的35.4%。所以，应该说这一成绩是令人骄傲的。
    但是我们也应该清醒地看到信息产业发展中出现的问题，比如我们大而不强，我们的核心技术还完全依赖于跨国公司，主要是集成电路和核心的操作系统、核心软件、数据库软件、工具软件等等，而我们在应用软件、嵌入式软件方面，有我们的独到之处，这也是我们在发展中得到的成果。
    信息化的推进中我们看到，目前我国的电话用户总量已经成为世界第一大国，突破了8亿户，而且每年还以5千万左右的用户在增长。我们的互联网用户数，在9月份已经达到1.23亿，其中宽带用户数7700万，这些数据都是令人骄傲的。
    但另一方面，我们还需要冷静。要成长、要发展，很关键的就是需要创新，如果没有了创新，我们的成长就只能是一种很美丽的想法。应该说，创新是我们成长的不竭的动力，在信息化的推动中也是同样的道理。所谓信息化就是把信息技术应用到我们的工作、生活中，由此带来我们观念的变革、体制、机制的创新，带来业务流程的重组、再造，最后是核心竞争力的提升，事业的发展。
    所以我想，借这个机会我把在这方面的一些想法和体会与大家交流，共同为成长和创新贡献我们的一份力量。谢谢。
    主持人：非常感谢陈伟司长，他为我们描述了一个信息科技、商业科技非常美好的未来，同时也让我们了解到，信息科技和商业科技在整个经济发展和社会发展中的重要地位。
    大家都知道，《信息周刊》在美国有个非常紧密的合作伙伴——CMP集团，CMP是美国领先的高科技综合媒体集团，为全球科技和保健行业提供有价值的信息和全面的市场服务，CMP集团旗下拥有116我本B2B科技刊物和115家网站，全球读者超过560万，美国的Email咨询订户达到200万。同时CMP每年举办45项商业论坛、研讨会、圆桌会议等活动，提供研究调查、顾问咨询、教育培训、数据库等多项市场服务。科技和健康是CMP集团重点发展的两个行业。
    今天我们有幸请来CMP集团副总裁Mario Salinas为大会致辞，欢迎。
    Mario Salinas：谢谢，女士们、先生们，我今天很高兴在这里代表CMP技术集团公司在2006《信息周刊》秋季大会上发言，我想利用这个机会对在场的嘉宾讲几句话。
    先介绍一下CMP集团，我们是美国Busienss  Media的子公司，主要是提供商业信息服务，总市值30亿美元，在伦敦上市，是针对企业的专业信息公司。没有任何其他的媒体公司能够有这样的品牌，我们有线上、有印刷，还有研究部门为我们的客户服务，关注价值链中的技术的重要性，我们旗下的杂志都是其所在领域中的领先杂志。
    由于今年的主题是“成长与创新”以及商业科技的重要性，我想与大家分享我所看到的趋势，也想讲讲它对我们的CIO产生的影响。在过去5年中，我们看到了美国的兼并趋势，它影响了美国的经济，也可以说也影响了全世界的经济，而且形成了很多让我们寻找更多的IT执行官的人才，这方面的兼并影响了很多行业，包括制造业、制药业、物流业、运输业和金融服务业等等。很多行业在中国的表现也是非常活跃。我们现在进入了一个阶段，我们应该进一步有效地利用IT技术  来增加的收入，同时我们要寻求合作、寻求联系，来和我们的客户创造共同的价值。
    下一阶段会是数字经济，IT在其中会起到非常大的作用，包括平台作用和驱动力作用，这不是个新的概念，也不是个新的现象，但是是一种转变，这种转变要求我们有不同的理念和不同的关注点、不同的专长，这样我们才能更好地利用IT为我们服务。
    与其他所有的演变和进步一样，我们在商业领域经历了很多这样的变化和进步，新的领导力在出现、在抓住这种转变，现有的领导力也会对这种转变作应变，当然也有人会在这种转变中失败。
    借助于我在公司中的角色，我有机会到世界各地，包括来到中国。在今年，我在巴西参加了一个类似今天的会议，巴西也是一个世界上增长非常快的市场。同时，我们在巴西用葡萄牙语发表《信息周刊》。应该说，我对巴西遇到的CIO表现出对商业科技能力非常有感兴趣，而且他们一直谈到，如果能够把IT与业务完全融合在一起。除此以外，这些专业人士在过去的4—5天会议中，大家聚在一起，谈一种新的概念，他们谈到，将IT与他们的客户联系在一起，为什么呢？因为在市场上，客户可以说是最重要的一股力量，现在我们已经从卖方市场转到买方市场，当然，这也是一个全球现象，客户现在也不一定再去商店购买他们所需要的商品了，他们往往会说“这就是我要的商品，谁有这样的商品，谁能给我供货呢？”由此，我们也看到相关的公司把IT与他们的业务完全融合在一起，这些公司并不一定完全适应这种新的潮流，或者说他们已经被新的领军人物甩下了，这些新的领军人物已经把IT与他们的客户融合在一起了。如果这些公司不能把IT与他们的业务很好地结合，他们也不能够生存下去。
    在去年我们作的调研中得到一些基础数据，从中可以看出，最重要的一些推动创新的力量，特别是在今天的商业科技方面推动商业创新的最重要的力量，在前三甲中，第一是客户，客户是最重要的，当然，还有是需要进步一地促进成长，不断地推动企业在IT领域中的创新。
    刚才陈司长谈到了中国今天的信息推进化，可以说，中国正在不断推进信息化的进展，这绝对是增长和IT创新方面的支柱。在去年的秋季大会上，大家谈的话题是全球化。今天全球化仍然是一个非常重要的话题，而且非常恰当，全球的外包、全球的客户、全球的愿景以及全球的能力是十分重要的，也是十分确切的能力。有了创新，同时我们还需要进一步实现更多的增长。另外，我们可以把内功练好，进一步拓展到外部竞争能力的增长，这是十分重要的。关键一点是让IT适应外部的变化，促进业务增长。今天参会的各位都是IT专业人士，因特网和整个网络的融合给传统媒体造成了很大的冲击，CMP集团也感到了这种压力，我们是为媒体提供服务的，在90年代PC大潮的时候我们也感受到这种压力，我们的确也为IT专业人士提供了这样的机会，IT公司吸引了大批的专业人士，在后期技术页面让我们的信息更快传递。IT泡沫现在也慢慢退去了，因为现在人们要求越来越丰富的内容，而不是简单地要求去找一个公司，去看他们的展览会，只是看看他们的技术。在新世纪，随着互联网泡沫的破裂，一些技术公司的确受到很大的冲击，因为现在人们越来越注重互联网能提供什么样的内容，技术提供商可以说都成为了具有几十亿美元市值的公司，他们需要技术来进一步推动他们的品牌，而不是只是让客户明白他们有什么样的品牌，他们也需要有进步来满足增长的市场需求。今天我们处于这样一种转折点，中国的《信息周刊》也面临这样的转型。通过数据库技术，让我们的客户为我们的参会者、让我们的网页浏览人员能够充分地在需要的时候获得信息。
    我们对我们的数据库做了一些外部调研，以便看一看CIO需要什么样的数据源，可以说，这样的调研的确反映了美国市场的趋势，但是应该说，这些最重要的技术，包括一些杂志、会议，在上面我们可以看到，这些数据的来源在几年后有很大变化，主要的搜索引擎已经占据了十分重要的地位。
    另外，主要的趋势没有变化，主要是人们的使用方式和使用选择、信息交付方式越来越适应商业领袖的习惯而变化，我们充分理解这样的循环，也充分理解商业科技领导，我们知道你们这些专业人士在管理你们的IT系统的时候有什么样的难题，我们也明白你们的商业需求，这就是我们的工作，是我们所做的专长。
    我们努力要创建一种信任，让大家能够信任我们，对我们的信息产品有很好的信任，同时，我们也为大家提供更好的服务。有了商业科技，产品才能为各位服务，感谢各位。
    
    主持人：《InformationWeek》是CMP集团集团下属旗舰刊物，为商业高端认识提供？？研究和行业趋势的分析，帮助他们利用信息科技来推动商业创新，《InformationWeek》拥有60万读者，覆盖全部《财富》100强企业，下面请《InformationWeek》执行主编Aaron Ricadela。
    
    Aaron Ricadela：大家早上好，十分高兴来到中国，我是Aaron Ricadela，是美国《信息周刊》的主编。
    今天上午我刚刚看了《信息周刊》中文版，我在美国已经工作了7年，在CMP集团已经干了十年，第一次看到中国《信息周刊》，这是我第一次来到中国，我的确十分高兴看到我们的中国同行，他们也是这么有性格的同行。
    今天上午我的演讲主要是谈谈美国市场的趋势，谈谈商业科技的趋势，谈谈商业科技如何促进成长和创新。
    先介绍一下《InformationWeek》，它是一份周刊，每周有50万读者。我谈谈我们在美国市场看到的新的趋势，然后讲一讲《信息周刊》500强的调研。
    的确，我们在美国看到，现在有些新的趋势。在美国市场，对比于其他市场有一些新的趋势。首先，商业科技越来越成为一种个人性的科技，CIO也必须适应这种趋势，把他们的系统开放，给予他们的员工更多自由。在北美Web2.0实际上是一种新的Web技术，互动性非常强，使用非常方便。在Web上的软件和大家的PC上的软件是一样的，也越来越成为消费者市场上的趋势。可以说，他们在这个平台上可以创造自己新的软件。在旧金山，我们有一个关于Web2.0的新技术的大型会议。
    在美国市场还有一些不利因素出现，要求CIO必须更加符合政府的监管规定，这对于很多公司的CIO来讲，是一件很头疼的事情。
    现在的信息安全也是一件太费时、费力、费经费的事情，他们费了很大劲，有可能出现问题。但是在美国，技术行业是十分具有获利性，多年来一直是这样。有很多大的网络公司一直在作兼并、收购。
    回到刚才说的商业科技趋势，我们看到一些大的公司，像微软、雅虎、Google公司，他们实际上花了几十亿美元，以便促进他们的数据库发展，这样也可以为每个人提供相关的数据服务。
    下面介绍美国《《信息周刊》500强的评选。在美国的技术市场，我们看到了什么是热门趋势，什么不是热门趋势，像软件方面、服务方面，实际上业务做得相当好，让IT的最终用户能够进一步获得因特网上的信息，不用更新，使用起来非常方便，这样也能让大家获得一种新的商业模式。Web2.0就是这样一种技术，它也正在影响软件的定价。
    十分酷的TRIP服务器正在加速，也越来越成为因特尔、AMD正在生产的主力产品，并且把这些芯片加入到机器中，把不同的芯片加入到同一片硅板上，让应用跑得更快，这种新的技术出现，为CIO提供了新的选择。Windows  Vista
    外包在美国也是一个新的趋势，印度是这方面的一个领军人物，其他国家，包括中国也正在建立外包行业，这样对美国的就业机会并不太好，Windows  Vista是微软推出的，昨天刚刚宣布推出，经过了十年的痛苦期才完成。
    的确，CIO应该好好想想Windows  Vista推出以后会产生什么样的新趋势。通过我们的调研还发现，30%的IT经理的确在Windows  Vista推出一年后准备安装，40%的IT经理还是担心Windows  Vista安装以后会给他们造成支出的上升。
    在我们的调研中还发现了一些新趋势，特别是美国市场上的趋势，这是通过我们今年4月的《InformationWeek》做的调研，我们看到，CIO希望有什么样的趋势和工作流程呢？不光是看到新的挑战，面临新的客户，应对新的市场，在下一代的IT工作大军中，我们的确可以看到我们需要有更多的商业技巧以便支持这种新的性能出现。CIO正在想他们需要去哪里找这种劳动大军。当然，我们也可以看到，我们越来越重视客户信息，包括去访问业务流流程、商业智能。美国的惠普公司也正要进行大规模投资，以进一步扩大数据中心至700TB。本周早些时候我也访问了中国惠普，他们有一个北京实验室正在这方面起到新的作用，促进商业智能的发展。
    当然，在必须拥有的技术中，我们看到重新回归大型数据中心的趋势，能够让企业利用这种科技。还有SOA趋势，当然这些必须要尊崇联邦法律的要求。
    在过去的18年中，我们每年都作《InformationWeek》500强的评选，这实际上是500个最具有商业创新的企业，今年我们也进行了这样的评选，这500强都是美国的企业。通过我们的评选，让我们有最好的创新的商业科技的使用。
    《信息周刊》500强首先有一个标准，候选人必须是美国公司，达到5亿美元的收入，来自八个领域，包括无线领域、信息管理、业务流程最优化、生产率、客户服务、供应链管理、社区服务等，而且对他们的业务规模和商业收入都有一定的要求。经过我们调查，在去年，他们的IT总支出是3.2亿美元，在2001年实际上高得多，平均花费4.84亿，在绝对值上下降了8.7%。在2007年，花费了公司总收入的4%来构建IT。在公司的规模上有所下降，从5年前的125亿下降到95亿。
    通过调研，我们有四个重要发现，通过对这些公司2004年和2005年的IT支出的比较，我们可以看到，他们把17%的支出放在信息技术上，同时又把14.7%放在IT方面的咨询和外包上。在研发方面的花费是3.9%，这方面的薪金和福利是35.1%。我们看到，IT的支出与2005年相比，2006年在比例上有所下降。薪金有所增加，从33.9%，增加到35.1%。
    通过对不同行业的衡量结果，我们发现，美国的银行业和电讯公司对IT方面的支出是最大的，占6%，而挖掘业和建筑业的支出比例比较低，一般是1%或0.8%。
    我们还发现，汽车制造商的IT支出是2%，咨询业、媒体业、保健业的支出居中，占4%。
    但是花得最多的并不见得是革新最强的，因此我们要听听美国的一些CIO的说法。我亲自采访了一位CIO，为他写了一份报告，在加利福尼亚两周以前的会议上他也做了发言，他是一家金融公司的CIO，主要在美国中西部经营，每年的增长是8.5%，他们要为1500万人管理退休金和养老金，他们不为像通用、福特、柯达这样的大公司服务，主要是服务于小公司，每年毛收入是90亿，而且每年以8.5%速度增长，这是怎么实现的呢？他们对IT的投入非常重视，他们认为小公司是非常重要的客户，而小公司非常没有强的IT技术，当他们把他们的业务推广给这些小公司的时候发现无线技术非常重要，而且要同时让小客户上线沟通才能非常有效，而一些工厂对此项技术并不是很友好。因此他们要做非常多的数据分析，找到更新的机会，所以他们比较强调IT技术。这位CIO在接受我的采访时说，他们之所以利用IT技术是帮助客户的成长，但是秘诀是要让他们以合理的方式进行增长。
    另外一个公司是自动数据处理公司，业务主要是帮助各个公司进行公司测算和管理，但是他们不想恪守于传统之中，想有新的方式，他们的CIOBob  Bongiomo，也在今年我们9月份的大会上作了发言，他用更多的网络技术设计新产品，对人力资源和福利、税收进行计算，在符合联邦法律的前提下创造新的产品，他们主要是搞公司管理的，但是他们会利用IT把业务扩展得更宽泛。
    500强中还有一家卡车制造公司，他们为重型汽车制造引擎，ADP给他们提供这方面的技术，他们对成本下降非常有兴趣，使用SOA架构，我们帮助他们实现了300万的节省，从他们传统的制作系统中获得更多的数据。他说过，你可以等待所有的标准都变得完美了，但是这样做的话，你的脚指头永远不会到游泳池里，永远学不会游泳。
    我给大家讲一些数据以便看出CIO结构的变化，介绍一下现在对CIO的新定义。Opetimze第5次对CIO在北美起的作用做了报告，我们搞了一个《信息周刊》的IT信心指数评选，分析了整个季度CIO对公司购买、项目规划的影响分析，我们调查了500公司，通过量化调查，从7万个CIO处获得样本，其中60%是首席信息官或负责IT的副总裁。我们发现，CIO首先应该成为一个信息技术专家，他们在管理层扮演的角色也越来越重要。与CIO打交道的部门包括首席运行官、网络安全负责人、基础数据库、客户服务、符合联邦法律、数据整合等等，合作使他们的业务更顺畅，这也都是CIO要注意的事项。
    CIO的工作应该向谁汇报？我们看到，一般来说，CIO首先是直接对CEO负责，向他汇报，66%都是这样，在2004年的时候是58%，2005年是56%。CIO也要对CFO汇报，今年的数字是17%。但是现在我们发现，越来越少的CIO对业务管理部门作直接汇报，从比例来看，从2004—2006年，这种直接汇报的方式已经下降了一半。我们也了解到，首席信息官经常要定期和CEO见面，有40%的人说，他们每周要和CEO开会，还有2%的人每天都要和CEO碰头开会。
    有什么驱动因素驱动CIO的需求呢？我们作了“有什么驱动IT应用”的调查，结果是，一个是客户的需求，一个是业务增长的需求，还有是全球竞争起的作用、来自发展中国家的压力所起的作用。同时我们也了解了他们成为CIO之前的工作背景，百分之百的信息官原来都是来自IT管理部门，具有这方面的技术专长，即使是外部来的人，也是先来自信息管理部门，只有4%的人不是这样的背景。
    最后一个问题是，你们的IT花费主要是支持你们的运营还是其他方面？我们发现，IT的支出有所下降，但同时，这些CIO还认为IT的指出是非常重要的，要保持这种支出，有22%的人说这虽然不是目前的重点，但也是非常重要的。还有6%的人认为IT的支出并不重要。
    我给大家讲了CIO在美国企业中所扮演的作用以及他们如何影响预算，也许这是一个非常简短的介绍，我们知道，未来两年一定还会看到新的变化。谢谢大家。
     主持人：非常感谢Aaron Ricadela的精彩开幕演讲。
      下面进行大会的第一场主题讨论，主题是—成长借助创新和变革获得持续的成长动力，有第一议题的主持人《信息周刊》主编兼副出版人贺寅宇先生，有请贺主编。
    贺寅宇：第一个议题请四位嘉宾和我们一起分享他们在发展中遇到的经验、教训。
    下面有请北伐集团董事长邱智铭先生，迪斯尼消费品部亚太区咨询科技部高级经理韦国锋先生，广东      广东美的中国电器财务部部长兼经营管理部长刘丽睿女士，凯捷咨询执行懂事、执行副总裁于亚先生。
    今天的第一个话题是围绕成长，企业在成长的过程中的不同阶段会出现不同的问题，我们认为，目前企业成长环境已经出现了非常大的变化，世界已经变成扁平的了，中国的企业随着经济的发展也发生了很大的变化，它要有更多的困难和问题去解决，同时它所获得的资源也将有助于企业获得成长动力。
    首先我们请嘉宾就他们自己的企业在过程当中发生的问题，以及公司在商业科技方面的策略做一个简短的介绍。
    首先有请贝发集团邱总。
    邱智铭：今天非常感谢《信息周刊》能提供这么好的机会来商议这么一个重要的主题。
    我是来自于宁波贝发集团有限公司，贝发集团成立于1994年，到现在为止有12年的发展历史。在这12年过程中，贝发从1996年开始，已经成为这个行业国内产销第一的冠军，产品主要销往世界150多个国家和地区。自1999年到现金，累计向国家知识产权局申报了886项专利，现在获得批准的是586项，其中有9项是发明专利，36项实用专利，国际专利81项，其他都是外观设计专利。
    由于有了系列的技术创新，所以贝发集团构建起了一个自主知识产权的产品群，先后被美国、欧洲等主流专业市场接受，目前贝发的产品70%以上销往主流专业市场，产品中有70%左右的产品是自主知识产权产品。去年销售的书写工具数量达到20亿支。
    借这个机会，我与大家分享贝发发展的几个阶段。贝发集一共发展了12年，经历了5个阶段，1994—1996年工贸结合，以贸为主；1997—1999年，全面打造实业经济；2000—2002年，被贝发集团进入了自我调整阶段。产品做强阶段是第四阶段，现在我们正在实施的是全面转型阶段，在全面转型阶段，贝发着重解决三个核心问题，一个是如何打造一个国际化品牌，因为贝发在业内的品牌非常著名，但是扩大到公众场面，贝发的产品品牌并不十分著名。第二个重点是如何营造全球化、多元态的营销文化。第三，如何构建一个信息化的运营和控管平台。根据这三个核心问题，贝发现在正在进行六个字的发展战略，分别是“聚焦、拓展、多元”，我简单地介绍一下这六个字战略。    “聚焦”就是把书写工具持续做大做强，目前贝发集团在全球的书写工具市场中占有1.45%市场份额，我们希望经过5年努力占有全世界书写工具市场3%的份额。同时通过转变制造模式实现快速增长，转变制造模式的核心第一点就是生产的整合和虚拟化，第二是打造新一轮的贝发制造优势，在中国，目前制造业已经过剩，但反过来，在这样的前提下，企业考虑的是如何打造新一轮优势，主要围绕核心技术、模式层面、标准的界定、运营的管合和供应链的整合去进行。
    第二是“拓展”，一是产品的拓展，12年来贝发集团注重于书写产品，现在致力于如何把产品扩大到文具市场，利用贝发现有的网络，进一步继续支持业务增长。二是市场的拓展，原先贝发着重精力于做国际市场，我们的产品有95%以上销往国际市场。以品牌为杠杆，通过市场运作，进入文具产业的多元化运作。
    在这样的战略下，最重要的是模式创新，贝发的成长过程一直是一个持续创新的过程，2005年，贝发引进了渣打集团作为战略合作者，已经做好了上市的准备工作，同时也重新制定了贝发的发展战略。在这个战略下，一方面在国际上，一方面要继续把书写工具做大做强，成为一个书写工具的第一位供应商。第二，在国内通过创新，实现超常发展，综合来说就是“个、十、百、千、万”五个字，“千”就是建设千家分销连锁网络，“万”就是整合万家终端资源，这个商业模式正在实施过程中，我与大家分享“千”与“万”。
    “千”的整个目标是到2007年进入奥运战略，因为贝发在今年4月3号参与了奥运会的招标计划，正式成为文具行业独家供应商，借助奥运平台，对文具产业实施一系列经营整合。我们设计了贝发的商业模式，实施不到两个月，全国已经有超过200家特许加盟商，我们设置了门槛，第一是理念相同，第二是至少有150万的保证金，按照统一的产品、统一的运营、统一的物流运作。大概全国有6万平米的分销展示中心，目前行业的平均水平是一平方米销售10万人民币，也就是说第一步我们具备了60亿的分销空间。接下来就看整合到资源中为我们的中下游分销商进行交换的能力。这200个分销中心，都在行业中整合排列，大规模的行业销售能源看涨，所以我们的分销商都在业内、业外重新整合，初步已经整合到3000个营销团队。第三是，每家的配送车辆是3辆。在短短3个月时间，我们已经整合了按照传统经营方式想都不敢想的资源数量。
    第三，整合外在终端，由于我们的商业模式是属于品牌特许的加盟模式，并且是可控的封闭式渠道，我们的分销商到目前为止都已经相继在准备，并且在1月份之前能够开张的，大概超过2000个终端，大概拥有10万平方米终端零售面积，在业内，每平方米是2.5万元，在零售业态就会形成2.5亿的经营空间。
    我最大的体会有三点，第一是供应链的整合，第二是全国新的零售和分销物流的支持，第三是信息化的运营管理。
    我本人对信息化是这样理解的，贝发集团向来对信息化工作比较重视，累计投资3千多万，经历了三个阶段第一是各自为政，像我们的宁波制造集团用的是奥瑞可的信息化技术。经过两年的努力，经历了千辛万苦的历程，基本见效。比如，以前我们的财务人员是“暗无天日”，现在是按时下班。第二个阶段，DRP营销资源的信息化，这也在逐步实施过程中。第三个阶段，下一步我们会运用B2B、B2C的信息化平台运营、管控我们的商业模式。
    信息化本身是一个技术，使不同的企业锻造成不同的形态，我们的理解就是可以方形企业、可以是圆柱形企业，可以是锥形企业，不同企业有不同的需求，它实际上为战略、商业模式和目标达成、管控风险和决策服务的，对我们来说，现在已经离不开信息化了。而且今后还会继续按照科技和公司发展的特点进行。
    在这里，我把企业的成长过程分为三点，第一个是不断的成长过程，在这个过程中不断拓展事业，找到新的发展机会，在这个新的机会中找到自己的定位。第二，这种定位是要通过不断的创新实现的，创新的模式、创新的目标、创新的运营。第三，凡事都在变革之中，主要是资源的整合以及资源整合与自己有需要的目标进行交换。
    最后，再次感谢《信息周刊》为我们提供这么一个非常好的机会。
    贺寅宇：也非常感谢邱总与我们分享了贝发集团的成长历程和信息化建设中的历程。其实我们在评选的时候，发现贝发集团在中国的成长模式非常有意义，当然他在海外的经营模式和在国内不一样，国内的经营模式以及商业经营模式的创新，都离不开商业科技的支持。
    下面请美的集团的刘部长给我们分享一下，美的集团从一个很小的企业成长到一个中型或者已经偏大型的企业已经很长时间了，而且业绩也非常好。我们在刚才交流的时候也讲到，深圳股市十年以来有“两美一兆”，美的就是十年的绩优股之一，美的生活电器在这方面有什么经验和教训？
    刘丽睿：各位好，今天很高兴，《信息周刊》给 了我们这样一个交流的平台。今天的话题是“成长与创新”，这个话题很好，今天的中国企业大部分都处在成长的阶段很多企业都有成长的烦恼，怎么样克服企业成长中的这种烦恼？企业高速成长和创新是什么关系？应该说企业的成长离不开创新，创新又推动了企业的展。
    广东美的生活电器制造有限公司隶属于美的集团，我们主要是做小家电，美的电饭煲、电磁炉、电压力锅是我们事业部的主要产品，相信各位都不陌生。我今天主要给大家介绍一下我们的事业部信息化历程和企业成长创新的话题。
    我们的事业部是在2002年成立的，成立的时候主要产品是电饭煲和电磁炉，年销售额2002年是6亿人民币。成立的时候，我们事业部的高层管理人员提出，要把我们的事业部建设成为一个信息化的事业部。当时我们的现状是，整个事业部内财务、分销、制造几大块的信息是割裂的。在2003年我们做甲骨文公司的ERP，解决了企业内部的信息整合问题，打通信息孤岛，ERP从制造、财务、到分销，整个整合到一起，2003年，解决了企业内部的问题。2003年销售额翻一番，突破13亿人民币，增长率超过50%。
    2004年，内部整合已经完成，我们把眼光投到整个价值链，我们怎么样在市场中取得最快的信息，再把我们的需求以最快的速度反应给我们的上一级供应商，这个课题摆在整个管理层面前。我们从上游做了SAP（供应链管理系统），建立了和供应商的沟通渠道，实现了无障碍沟通平台。再往下延伸到经销商，把我们的1000多家经销商联在一起，做了CRM。我们有7000个导购员，2000个终端，怎么样和终端快速互动？我们又做了零售终端管理系统。这样，2004年我们打通了整个价值链。
    家电行业的竞争相当激烈，我们怎么样以最快的速度获得市场信息，再反应到企业内，企业内进行整合以后，又如何提供给我们的上游供应商？这是2004年我们解决的问题。2004年我们的销售额增长到33亿。
    2005年，我们把现有的系统进行整合，有了ERP、SAP、CIM等系统，再进一步把它深化应用。做IT系统不是买来，把它装在电脑上就OK了，绝对不是的。我们采用的方法是把所有好的系统先固化，然后再优化。整个2005年我们做了信息化的再深入、再优化过程。
    这样，打通整条价值链之后，在企业内部，信息化的信息技术应用对企业的成长起了很高的作用。我们在做信息项目的时候，都会注意把行业中比较先进的、比较好的理念引入到企业中，然后再结合我们的业务方案进一步融合。
    在企业高速发展的情形下，如果没有好的信息技术，没有好的整套解决方案，不能达到高速增长的，而且将会给企业带来烦恼和漏洞。我们通过信息化解决管理上的创新，把一个先进的管理理念、管理方法固化起来，在整个集团内可以快速地复制，把很好的经验转移到其他的企业中，也可以把我们的一些管理经验和管理知识给沉淀下来。这是通过信息化我们所取得的一些经验。
    在2006年，我们认为智能化方面要再迈进一步，在企业中，我们着重解决怎么样研发，使它和ERP结合起来。研发在很多企业中是一个重要的部门，但是往往被忽略于研发部门之外，今年我们提出了“协同研发”的概念，要引入市场的概念，把我们的供应商、市场信息结合在一起，使我们的研发更快地推向市场，更快更好地推出我们产品。
    2007年，在这么好、这么多的信息化基础上，我们考虑怎么样更好地为企业服务，我们提出了一个概念，2007年怎么样把我们的企业往信息化、智能化方向发展？目前有一些想法，但还没有完全落实。比如我们怎么样追踪市场的一些信息，市场规范情况，把这些信息怎样拿到生产中，在生产过程中还有一些生态应用，ERP解决物流、资金流的情况比较好，下一步我们怎么关注到被ERP忽视的环节中，下一步我们提出在制造领域、在车间做更细化的东西。今年，我们预计销售额可以达到50亿。应该说，没有这些信息化手段和项目，我们的企业不可能以每年超过40%的速度增长，从2002年的6个亿，到今年的50个亿，明年我们预计可以做到60个亿，都离不开信息化方案。在信息化的过程中，我们获得了行业中的高端信息化方法、理念，反过来在企业中应用，再结合企业中比较好的经验将其固化。应该说，信息化对企业的发展起到了很好的推动作用。
    
    贺寅宇：其实刘部长在发言中也提到了价值链的构造和信息知识在整个公司内部的迁移，这对美的的发展起了非常重要的作用。
    下面请迪斯尼亚太区的CIO韦国锋先生。
    我韦国锋：今天很感谢《InformationWeek》给我们这样的机会。
    我简单介绍一下迪斯尼公司，大家都知道我们是什么样的公司，我们把自己看作一个在娱乐界内的公司。在中国很多人知道迪斯尼是因为有迪斯尼乐园，其实除了乐园以外，我们还有很多别的生意。
    迪斯尼在全球具有2500亿美元销售额的公司，分成几个事业部，第一是乐园，第二是制片厂，我们拍电影，大家现在在中国看到的《赛车总动员》，都是我们迪斯尼总公司制片厂做的。第三是Media，在中国大家比较熟悉ESPN体育台，每年的奥斯卡转播权，都是由迪斯尼在中国做的事情。我们和CCTV合作了《小神龙俱乐部》。第四是我们的消费品部，我本人就是负责该部门在亚太区的经营。这个部门主要是授权经销，把我们迪斯尼的一些很好的卡通形象授权经销，我们有很多好的卡通产品，非常受消费者欢迎，在中国也是如此，这也是我们很高兴的事情。
    迪斯尼在IT上做了很多事情，以我们部门做介绍。有两件事情，2006年我们做的第一件事情就是重组，迪斯尼具有2500亿的销售量，要实现增长很不容易，但是我们每年都实现了双位数的增长，几个小时以前我们刚刚发布了2006年9月份之前的财务报告，每股盈利比2005年涨了34%，对这样一个规模的公司来说这是非常困难的，也是非常有挑战性的。
    在2006年，我们做了一个大规模的重组，在年初的时候，做了13亿美元的外包，我们希望请一些外包公司帮我们管理IT基础设施，包括服务器、网络、因特网这些技术。带来的变化是，我们公司本身的IT部门从去年3000人的规模降低了1/3，  我们希望引进不同的IT业务人员，他们不仅懂得IT技术，也明白业务人员在干什么事情，这个组织架构就不是把员工分成服务器架构编程人员，而是分成服务销售、服务零售、服务电子商务等各部门的IT人员。这就需要我们雇佣很多从商场上出来的对商业模式很了解的人员。亚太区部门就是一个很好的例子，我本人以前就是从事销售管理，他们为什么会选择从事销售管理的人来做IT呢？因为这样的人明白公司明年的增长业绩将是多大，在这样的前提下IT应该做什么改变才可以得到，这不是一个纯技术的问题，而是一个商务问题，这是一个基础的事情。
    明年，我们将使这些不同的业务人员明白各个领域不同的业务，我们希望我们的系统和技术能配合并引导他们，迪斯尼在中国，第一我们希望可以看到我们的员工在做什么，我们的消费者需要什么。第二使增长更有效。
    贺寅宇：大家关注到，我们请到的四位嘉宾是非常好的搭档，前面三位都是来自企业，而且企业的性质不一样，一个是上市公司，一个是跨国公司，还有一家是即将上市的民营企业，还有一位重要的嘉宾是来自凯捷咨询的副总，凯捷咨询在咨询行业非常知名，请于总谈谈，你听了三位老总在信息化方面的想法有什么感想？从凯捷接触的客户当中，您对商业科技在成长创业当中所起到的作用如何理解？
    于亚：感谢三位嘉宾的精采演讲，我认为他们企业的信息化过程就是企业成长和创新的过程，这方面有很好的实践，我建议贺主编把他们作为《信息周刊》的最佳实践进行深入报道。
    贺寅宇：那肯定是因为大家在杂志和网站上看到我们对入选企业有非常多的报道，其实我们更多的愿意报道企业的实践活动，目的也是为了让大家分享各自最佳的实践经验。
    于亚：现在企业处于一个经济飞速发展的环境，又处于信息爆炸的环境，这对我们来讲，既是一个机遇，又是一个挑战，使我们企业的成长周期和速度无疑加快了。我们面对这样的环境，怎样利用这样的机遇使企业求得更快的发展，这是一个非常重要的问题。
    凯捷咨询是本部在法国的上市公司，在全球资讯业位居前三。凯捷咨询进入中国的时间比较晚，2000年正式进入中国，开始是以凯捷安勇的名义作公司咨询业务，2004年恢复到“凯捷咨询”的名义，最近我们收购了一家在美国纳斯达克上市的公司，这样在咨询业和IT咨询业的规模得有了整体提升。
    说到企业的“成长与创新”，这是一个很大的命题，从我们来讲，这是一个企业不停追求和不停实践的命题。企业是一个经济法人，我们可不可以换一个角度，企业又是一个生物法人。作为一个生物法人，它的出生、成长、壮大、衰退，直止它最后终结的过程，但是因为企业有了这种创新的机制，所以企业有可能在原有企业的基础上产生一种蜕变，一个旧的企业在创新中获得新生。我们理解，企业创新可以分为四个内容：第一，重构，在企业现在的基础上重新构造企业的规划，重新确定企业的定位，重新思考战略。第二，重组，把企业的内部资源和要素、企业外部的机会和要素作一个新的整合，使在一个新的资源和新的基础上得到新的发展。第三，重振，把企业内部支持系统、内部控制系统在一个新的基础上有一个协同发展。第四，企业的重生，是把企业的精神和企业的内涵提高到一个新的程度。
    如果能有这样的考虑，我们看到的是一个旧企业已经成为过去，一个新的创新型企业成长在我们面前。刚才三位嘉宾的介绍实际上就是这样一个过程，一个旧的企业被新的企业、被新的业务、新的运营模式所代替的过程。
    企业的重构构成非常重要，这是企业的战略思考，它跟企业的核心价值、核心追求有关。比如一个小的企业，核心追求可能就是利润，当期要实现多的利润，因为没有这样的利润做支撑，企业很难存续。但是企业发展到一定的阶段，会追求现金流，现金流非常重要，如同企业的血液，一天断了难以为继。再过一个阶段，企业可能就会追求自己的价值，它对社会的价值，对社会的贡献、对员工的贡献是什么。企业重构的过程就是企业的战略地位不断提升的过程，它会按照一个新的思考来考虑在新的社会中企业的定位。
    我非常赞赏中粮公司，在周明臣先生曾经提到“再造中粮”，他用几年的时间重新把一个计划经济下国有的贸易公司造就成我们今天看到的中粮，同时我们也高兴地看到，宁高宁先生去了以后又提出“重构调整中粮架构”。
    包括美的，这是一个我非常熟悉的企业，在企业的初期我不下20次去过美的，美的是一个不断重造的过程，到今天，这个企业比任何企业都会有更大的成长速度，它在原有的基础上不断重构，在重构的基础上不断提升。
    第二是重组，这是对自身价值的不断创造、不断挖掘，同时又是对自己可控制、可利用资源的重新整合，这个过程也是任何企业的一个发展过程。刚才讲到凯捷咨询，凯捷的发展过程也是一步一步在整合、在重组的发展过程，很多企业都是这样重组的。一个企业有自己的核心成长力，如果能够把别的企业的资源整合到自己企业中，成长力就会更强。
    前端时间我们做了一个企业重组的案例，涉及到国有股的转让，从国有资产管理部门的角度，会考虑国有资产评估价值如何转让，我们在和他们的讨论过程中发现这个企业有非常强的内在价值，我们当时和他们提了“基因组合”的思想，能不能用你的基因，再找一个新的基金，进行基因组合，成为一个新的企业。最后他们采纳了我们的意见，找了一个非常好的“如意郎君”，两家企业都发展得非常好。
    第三，企业的重振，企业再好的规划、再好的方案，如果没有内部的支持系统、一个很强的支撑平台去运作，这也是很难想象。我们为什么看到很多企业在成长创新的路上走到一个阶段就不能往前走了？这也是因为它遇到了成长瓶颈，这也是受领导团队的知识经验和公司成长模式平台的限制，同时也受到了一种制度的制约。在企业的发展中遇到了制约的时候，要反思一下我们的支撑平台怎么样，我们的知识系统会怎样，我们的信息化水平会怎样。因为如果没有这样一个强有力的支撑系统，要实现一个好的规划、好的战略、好的重组、好的组合，是非常困难的。
    实际上，我们看到一个很好的信息化系统，不光是给我们加快了整个公司的运行速度、管控速度和管控质量，而是带来了一场新的革命，使我们在一个新的平台上支撑我们的企业重组和重构，如果没有这样的支撑，我们很难想象像邱董事长成为中国第一大品牌的文具制造商，没有这样的系统就很难有这样的战略构想，这往往是我们企业没有放在整体考虑的问题。如果单就IT考虑IT，单就系统考虑系统，我们往往很难看到它能产生的直接价值。但是如果在一个大的构架中，在一个大的前提中考虑这个问题，回过头再看ERP、再看CRF，我们会有新的看法和体会。
    第四，企业的重生，企业在重组、重构、重振基础上，面对的是一个全新的企业，这样的企业以什么样的精神来运作，以什么样的内涵来运作，它以什么知识来支撑，以什么文化来烘托，是它所面临的问题，这些问题是摆在每个经营者面前的问题，很难想象，没有一个很好问题的企业，没有一个很好的创新思想，没有一个很好团队的企业，是很难支撑创新的。一方面，企业的外在压力很大，一方面，企业又有机会可以做到不断的创新，不断的重生。如果在这个过程中，我们遇到了一些坎坷，我们要问自己是不是我们的知识有问题，是不是我们的团队有问题？
    如果看到以上四点，刚才刘主任用“协同”两个字，我非常赞赏，包括凯捷咨询的创新，创新的过程一定是一个协同的过程，没有一个很好的协同，我们很难实现很好的创新。
    回到生物法人的角度，重构可能是一个企业解决头脑问题，它要解决创新的概念，解决创新定的概念。重组是解决企业的枝干问题，解决骨架、脉络的问题。重振是解决企业和市场的融合程度问题，对外界环境的适应问题，是人的感官系统。而最后的重生是企业的精神、企业的内涵、企业的文化。我相信，很多企业面临着非常好的机会和成长环境，如果我们抓住机会、整合资源，我相信大家会有非常好的创新的未来，也会保持不断的成长。谢谢。
    贺寅宇：于总从理论的高度给大家概括了创新蜕变的四个阶段。最后我想请各位用一个词来描述，在企业未来的发展和成长中，你认为商业科技会扮演什么样的角色？
    邱智铭：我认为，今后企业发展商业科技的作用是保驾护航。
    韦国锋：价值。如果不是考虑价值，IT就是成本，所以IT应该作为公司的价值。    
    于亚：IT使大家获得了更大的自由，使企业在卓越中翱翔。
    贺寅宇：我希望通过今天这样一个论坛，让大家看到中国的企业是怎么样走过从小到大的成长历程，它的信息化建设过程中走过这样几个阶段。从理论上于总也给我们分析了作为一个生物法人，企业的蜕变过程要经历哪四个阶段，相信只有经历过这样的过程，企业才能蜕化，它的成长周期才能延长，否则只能不断地衰老。
    谢谢大家，谢谢四位嘉宾。
    主持人：非常感谢四位嘉宾的侃侃而谈，他们各自对企业的发展、成长、状态进行了详细的描述。
    前面几位嘉宾都多次提到了IT、科技，更准确地说是“商业科技”，商业科技也是《InformationWeek》率先提出的一个全新理念，也是《信息周刊》一直以来遵循的编辑理念，指的是具有商业价值的信息技术，是企企业实现商业创新和管理创新的源动力和助推器，如今，商业科技在中国企业中的定位正在发生本质的变化，“中国商业科技100强”这个榜单也是中国首份中国关于企业商业科技创新的榜单，这份榜单有怎样的意义和制作过程呢？再次请上《信息周刊》主编贺寅宇先生，由他为大家解答这样一个谜。
    贺寅宇：“中国商业科技100强”是我们第二年在中国推出，今天我想与大家分享一下这样四个内容。
    第一，推出这个调研的背景；第二，研究的方法；第三，今年和去年有哪些主要变化；第四，今年100强有哪些重要发现。
    和很多其他的榜单不同的是，这份榜单，我们聚焦的目光点是创新。也就是说，企业在过去一年中在运用信息技术、商业科技推动企业的商业成功、管理革新方面有哪些创新点，这是这次我们调研的一个主要目标和关注点。
    这份榜单也是在中国唯一一份聚焦在企业如何创新运用商业科技去推动企业发展的年度研究报告。
    我们的研究对象，是企业创新型运用商业科技的能力，所以评判指标不是企业的产品和服务的科技先进性。我们发现，一开始企业提交申请表的时候，我们让企业描述技术，它可能会讲到“公司提供什么技术给客户，我的技术、我的产品很先进”，其实这是理解错误，我们聚焦的是企业在运用商业科技推动企业自己的管理和商业方面的创新性。同时，我们聚焦的目标不仅仅是企业在商业科技上的投入，投入可能成为一个因素，但绝不是决定性的因素，否则的话，永远是大型企业第一。这也是我们不希望看到的。
    正因为我们聚焦在创新，那么，我们的标准是什么？首先，我们要看企业合理制订商业科技战略的能力，企业制订的IT战略是脚踏西瓜皮，走到哪里到哪里，还是制订一个规划，长远目标是多高。第二，如果没有投入或投入很少，显然也达不到创新的作用。第三，是企业对商业科技的管理手段，很多企业上了ERP、CRM等各种各样的管理系统，但是我们发现，在管理这些软件、硬件系统的时候，有些企业反而呈现了更弱的能力，它希望借助于商业科技去改进，但反而被其困扰。同时，我们还要考量商业科技对企业业务的影响程度，这个指标在整个评选中占的分量比较重，因为我们认为，企业不是因为要用信息技术而用信息技术，而一切应用信息技术的目标是要为企业的发展战略服务。
    当然，还有很多次要因素，最后一个比较重要的因素是企业在现有预算情况下最大产出比例的能力，这在榜单中也非常重要，里面有两个限定值，一个是在“现有预算下”，而不是要在预算不断增加的情况下，还有是怎样追求最大的产生产出比，也就是IT的ROI，这是和企业的IT目标挂钩的。因为有预算的限制，所以必须要更创新性地应用，或者是想出更多的创新性点子去应用。
    很多人会把目光聚集在榜单上，谁是第一名、第二名，其实不必这样。我们推出榜单的目标是什么？参与调研的企业，我们就会给大家提供一个梳理过去12个月内你的IT实践工作 是什么的机会，同时也帮助企业评估一下你实施IT的效果是怎样，通过这样的问卷，就会有这样的一个过程。随后，通过我们《信息周刊》的报道和随后推出的《2006年中国商业科技100强白皮书》，你可以和同行进行比较，看他们处在什么样的水平，也可以看到同行中有哪些比较好的经验，借鉴以后为企业下一步的发展提供动力。
    关于评估方法，第一，我们采用了CMP集团具有18年历史的一套研究方法，针对这个方法也增加了本土化优化的方案，对一些原则项进行了适合中国的调整。我们遵循的原则称为“自愿驱动、三重核实”比较去年的榜单和今年的榜单，你们会发现，越来越多的大型企业加入到这个榜单当中，我们遵循自愿驱动，我们邀请企业参加，但是否企业是由企业自主决定的，我们不会拉郎配，不会拼命的挖数据，我们不会这样强行要求企业参加，因为我们的目的是为企业提供一个回顾过去、展望未来的机会，如果你不需要，我们也不强求。
    我们的评选具有三重核实的过程，如果进入了榜单，我们会具有三重核实来保证榜单的准确性，我们通过调研员的核实和问卷设置的问题间的相互对应核实，包括入网的时候还有一重核实，保证了数据的准确性。
    相信许多今年参加评选的企业都接到了一份问卷，一部分是定量的，一部分是开放性的，希望提出一些创新的点子，这是一个定性的过程。
    今年的榜单有什么变化？第一，样本数量大大的扩大，从21个行业、4000多家企业，扩大到今年6000多家企业，来自于35个行业。第二，榜单细分，去年我们仅仅提供了100强的的榜单，今年梳理了一下，把年收入高于1亿元人民币的企业列入到“中国商业科技100强”，1亿元以下的企业，我们评选了中国商业科技中小企业30项，为什么做这样的划分，主要是考虑到这两类企业在IT应用上来的特征会有比较明显的不同，同时给大家一个很好的参照点。第三，我们推出了七个子行业的商业科技榜，商业科技有很多特殊性，通过这个子榜单，也能够给企业比较明确的指引。 所有这些细分的目的，就是为了给大家一个更明确的指引。
    除了今年的榜单有更多大型企业加入，今年的榜单所呈现出一些重要的发现非常有意思，我从七个方面给大家回顾一下：IT战略、IT预算、IT管理、信息技术的应用、信息安全、外包策略、CEO支持。
    我们发现，在过去一年中，大家对商业科技的理解更深刻了，我非常兴奋地看到这一重大转变。在去年，我们看到，很多企业如果选择的话，它的创新目标是降低成本。但是今年我们看到，已经变成了“让业务流程更加高效，为客户提供新的产品和服务”，我觉得这是一个非常大的转变，说明更多的企业已经考虑到怎么样把商业科技跟自己的业务目标紧密结合在一起，而不仅仅是降低成本，这是一个非常重大的转变。
    我们发现，行业应用非常突出，这其实跟前面把技术和业务紧密结合在一起是相关的，我们看到，不同行业的创新方向也发生很大变化。比如金融服务行业，创新目标绝大部分是为客户提供新的产品和服务。而零售分销，由于竞争非常激烈，所以把目标放在降低成本。医药制造是业务流程更加高效，在物流运输方面改善服务，等等。在不同的行业创新的目标不同，为什么会有不同？这说明他们已经把商业科技跟企业的业务发展目标紧密结合在了一起。
    预算曾经是困扰很多CIO的一个话题，但是在今年我们得到的数据是，IT预算占企业收入的比例会不断提高，从去年的3.98%提高到今年的4.27%，70%以上的100强表示，今年IT投入的支出会比去年上升。
    Aaron Ricadela刚才提到了美国商业100强，IT支出占公司总收入的比例是在逐年下降，通过中美对比我们也发现，中国现在的企业信息化建设还处在攻坚阶段、投入阶段，在这个阶段更需要CIO和CEO共同努力，缩短信息化目标和业务目标的举例。
    尽管IT支出在上升，但是流向发生了变化，一个是硬件开支，比去年大幅度下降了15.2%的百分点，企业不再把信息化看成是买电脑、买服务器，而发生比较大的变化是，研发大幅度上升，提高了5.33%。在应用软件上升了1.13%，还有是提高了3.75%的薪水津贴，说明了IT人员的成本在不断上升，这也是我们必须考虑的一个现实情况。
    对IT管理，过去一年中企业的IT管理出现了长足进步。采用6希格玛法的，去年是17%，今年是34%，QPII计分卡、业务活动监控、信息技术基础设施库等都有明显增长。这表明我们的100强企业在IT管理的能力上有比较长足的进步。
    但是，如果把这个数据与美国比较一下，就会发现，我们的整体比例还是偏低，大部分的比例是50%以下，而美国的大部分比例是90%以上，尽管我们从去年到今年有了大幅度进步，但是和发达国家相比，还是有比较大的差距。
    技术运营，我们发现个人电脑多核和双核的服务器是去年CIO愿意尝试的科技，设施性部署、有限部署和广泛部署达到了82%的比例，还有其他一些比较前沿的科技。总的来说，勇于创新的企业达到了50%以上，这说明我们的企业还是乐于去尝试新的技术。
    客户关系的管理软件和企业前端解决方案排到今年第一，去年是第五。改善桌面安全，去年是第二名，今年是第五。因为去年改善桌面安全是大家关注的对象，所以发生了比较明显的改善，因此今年就下降了。其次，这也越来越和企业把商业科技和业务目标结合有关，因此，企业前端解决方案会成为企业最有效的一个技术。
    关于信息安全，有好的方面，也有不好的方面，70%的100强企业说，过去一年中遭受过严重的安全破坏，这是值得我们在座各位从现在开始高度关注的对象。即使从不同的系统来看，情况也不容乐观。防火墙、杀毒软件，这是最基础的应该部署的工具，我们仍然发现，有一些企业没有百分之百地部署。除了这些最基础的信息安全软件和设施，像安全管理平台、安全隔离和信息交换系统，部署比例还非常低，低于70%。我没有把具体数据放上去，但是我可以说，尽管过了50%，但是这个数据还非常低，这说明我们的信息安全从设施到理念上都需要大幅度提高
    还可以看到，在100强企业中，IT风险管理性、优先性当中，绝大部分都把改进信息安全放在了第一位。需要提醒的是，我们看到在中小企业的30强企业中，前三位关注点没有出现信息安全，这也是中小企业需要考虑的，信息安全会危机到整个企业的业务流程。
    从外包指数来看，中国整个的外包市场会越来越大，只有2%的100强没有采用第三方服务，其他多有采用，其中咨询、开发最多，咨询占74%，开发占69%。外包策略还有一个明显的变化，价格不再是选择外包商的一个决定因素，而决定性的因素是技术实力强、理解企业的业务需求。这是一个非常好的转变，我们为什么要外包？目的是为了使我们的流程更高效，企业更精干，所以我们选择的外包商应该是理解我们的需求，技术能力更强。单纯比较价格已经没有依据。
    怎么样对外包进行管理？有三种方式，第一种是将付给外包商的费用和销售挂钩，第二是与流程改善挂钩，第三是与降低成本挂钩，第二、第三种的比例比较高。
    最后必须要提到的是，在中国的信息化过程中，我们经常说中国的信息化工程是一切一把手工程，这也可以看出CIO的作用有多大，63%的100强企业CIO直接向CEO汇报，只有4%的CIO说CEO与他们没有关系。大家可以把这个数据和Aaron Ricadela提到的比较一下，非常有趣，只有63%的CIO直接向CEO报告。还有，CIO和CEO的沟通非常关键，83%的CIO认为和CEO的交流沟通太少。今年年初，我们有一个CIO领导力的调查，也反映了很多问题，CIO和CEO的沟通是非常大的问题，明年我们会继续进行调查，到时候看一下这个数据是否有提高。
    以上就是我们通过这次100强调研活动得到的数据和重要发现，除了杂志的报道，马上我们会推出《2006年中国商业科技100强白皮书》，把所有的调研数据进行分析，大家可以从中分析一下你在同行中的水平如何，有哪些地方可以向你的同行分享你的经验。
    下面请我们的团队，研究编辑谈治祯、编辑部主任胡语方和来自美国《InformationWeek》的执行主编Aaron Ricadela上台接受大家的提问。
    贺寅宇：首先我想请Aaron Ricadela对美国500强企业以及他们在18年中是怎么参与企业调查，而企业是怎么看待调查结果的发表意见。
    Aaron Ricadela：我只有七年的信息工作历史，我不能讲那么长久的历史，但是我还想讲一些新的变化，我把它分成三类：第一，愿意使用新技术是500强的特点，全球化在进一步扩大，这跟美国的现状有关系，合规性提出更高的要求，像安然这样的丑闻，也要求IT有更好的问责制，这是强调的。我可以给大家一些统计数字，这是我们对500强的调查。第一，愿意采用新技术的调查数字显示，我们发现所有的500强中，差不多95%的公司都在使用网络技术、一些新的软件，90%都提供他们员工直接上网，使用电子邮件的权利，还有90%给予了员工网络电话的使用权，还有很高比例的企业使用了无线通讯的使用设施，有82%的被访问者有LINUX技术。全球化也是一个重要的特点，60%的被调查公司在使用海外外包软件开发商。我们发现，问责制在2005年被强调，2%的500强用平衡计分表，IT基础设施图书馆和6希格玛手法都被应用到工作中。
   新京报记者提问：各位《信息周刊》的同仁、各位嘉宾，上午好，有一个问题，今天的世界是一个信息化逐步发展的世界，美国是一个市场化程度比较高的国家，在美国发布500强榜单的作用是什么？请问贺总，在中国发布这样的榜单有什么样的作用？如果方便，请就中国和美国的榜单作一比较。
    Aaron Ricadela：首先，为什么搞500强调查？我们特别想谈这样的话题，我们喜欢了解信息技术的应用以及给企业带的益处。在美国，我们也知道，只有最高层的、最好的公司才有效地使用IT，IT部门在全球的名誉很多是老套、僵硬，不愿意让他们的用户充分利用这些新技术。但是500强代表了美国最好的公司，最能说明一些问题和趋势。
    贺寅宇：榜单在中国的意义，可以概括为六个字：参与问卷调查，可以对你过去12个月的工作进行“回顾”，梳理你取得的成绩。看这份榜单，更多的是“比较”，看一看目前的创新程度、利用信息科技在同行中处于什么样的水平。但是更重要的是“借鉴”，通过  我们的调查、研究报告，你拿到的数据，包括我们加入的深入分析，你可以看到，别人是怎么做的，有哪些最佳实践，我能够借鉴什么，以便于为我们明年制订更好的IT规划、制订更创新地应用商业科技的方法做准备。
    发布这个榜单只是一个渠道而已，只是一个方式而已，目标是这六个字的，帮助大家“回顾、比较、借鉴”。
    中科院数据技术中心的高级工程师提问：我的问题是，随着信息化的比较，企业积累了大量数据，这些数据每年还在成增长，所以数据挖掘技术已经成为信息化后期的一项关键技术。在榜单的评比中，对数据挖掘及知识管理这方面给决策支持带来的应用技术占有多大比例？是怎样评价这个指标的？
    贺寅宇：关于数据挖掘，我们的榜单有一套比较成熟的评价体系，包括问卷设计、权重体系设计，在美国有18年的历史，我们是全套进行了引进。另外，也做了一定的本土化优化，对有一部分不适合中国的问题进行了筛选，加入了一些和中国本土情况相关的问题，对权重体系进行了一定的调整。
    这次的研究看到来自35个行业的6000多家企业产生了大量的数据，这的确有一个数据挖掘的问题，我们为什么会出版《2006年中国商业科技100强白皮书》，我们是希望尽可能地把对数据的分析写入书中。
    另外，我认为更多的是拿到这份白皮书后更多的交叉数据是需要CIO自己做的，因为你可以从自己的业务需求、自己对数据的理解去做一些交叉分析，同这些基础数据的图表进行比较后你就可以得出这样的结论。当然，如果大家需要非常具体的数据，我们的研究部也愿意提供具体数据。下面请谈治祯给大家谈谈这次白皮书的撰写情况。
    谈治祯：我再补充一下刚才的问题。这位朋友可能想了解一下数据挖掘对于现在中国企业的重要作用在我们的调查报告中会不会有体现。因为我们的调查是整个一套系统性的问卷，里面肯定会涉及到数据挖掘的内容。我们在事后数据收集回来后也进行通过我们自己的分析系统进行了交叉分析，我们可以在会后进行更深入的交流。
    大家如果看了去年的榜单和今年的榜单，会发现有一个明显的差别，去年很多上榜的企业，在今年的榜单上都没有看到，或者有一些去年排名靠前的今年有所退步。应该这样理解，我们的评选标准是看企业应用创新性科技进行流程的改造和商业成功的能力，评选的标准是看企业在过去12个月中创新实践的成果如何。这样，对于想要持续在榜单上榜或排名靠前的企业来说，就具有更强的挑战性，它必须具有持续的创新能力。当然也有一些企业去年排名很靠前，它会担心今年再参加排名会下降，于是没有参加今年的调查。
    可以这样讲，我们不可能因为企业一年的创新很有成效就颁给你一个“终身成就奖”，这个排名有上下是很自然的事情，我们做榜单的目的也不是为了有这样一张榜单，为了有这样100家企业的排名。之前提到调研可以提供给企业的一些价值，所以，我们的目的是希望通过这样一个调研和排名来推动企业自身的创新性能力建设。
    还有一些原因，大家也看到，我们的调研样本量今年增加了很多，由去年的4000多家企业增加到今年的6000多家，行业覆盖由去年的20多个扩大到今年的35个。经过去年一年的举办，杂志的影响力提高。更重要的是，企业也很认可我们的榜单提供的价值，所以有很多企业和我们联系要求参加评选，如果基础样本量增加了，好的企业数量也增加了，排名有一些变化也很正常。
   贺寅宇：这是不是意味着如果有更多的企业假如到榜单中，我们的研究报告对企业的借鉴意义就更强？
    谈治祯：这是毫无疑问的。
    提问：我来自南京大陆产业，有两个问题，第一，国外的报告提到了CIO和CEO的交流，和中国这份报告的交流数据显示差距非常大，我希望研究部能分析一下，为什么会这么大差距？在国外CIO和CEO每天的交流是12%，每周的交流是40%，也许他们的CIO和我们的CIO定义不一样，我们的CIO在企业发展战略和地位还没有到这个地步，是不是这样？
    第二，请Aaron Ricadela先生解释一下，你刚才提到一个“IT的信心指数”指标，希望能介绍一下细节。
    胡语方：您的提问非常对，在中国和美国，包括欧洲，CIO这个职位的工作范围定义还是有所区别的，汇报机制也有所区别。在中国市场，企业的CIO很多的汇报条件有可能是ECO，也有可能是CFO、COO。我们在采访和调研中遇到的一个比较大的问题是，首先，从CIO这个主体来看，在汇报条件上他们离CEO还有一定距离。其次，从企业的最高商业决策者CEO来看，他们对商业科技的理解也确实有有待于提高的地方。基于这两方面的原因存在，就导致CIO接触CEO或CIO找CEO沟通的机会比美国、欧洲市场少一部分。
    Aaron Ricadela：感谢您的提问，我想谈谈CIO在美国企业中的角色，在过去几年CIO需要向CEO报告，通过这样一个趋势的变化，我们可以看到IT部门不光是一个花钱的部门，实际上它也能够参与创建新产品，进一步参与推动公司的发展。既然我们这么说了，我们在美国不应该低估这样一个事实，实际上，不只是由于审计方面的原因，或者是安然公司诉讼的事实，CIO现在要向首席财务官报告，主要是由于在美国会计师所出的一些丑闻造成的影响。的确有很多公司又回到了原来的做法，CIO向CFO报告。从CIO的角度来讲，这的确是一种不利的  趋势和变化。    
    提问：我的问题是，我想从研究的角度来讲，从数据的准确性和数据的联系性来看，在座各位都知道，我们国家的经济发展有一个周期性，当然行业不同可能有些须变化，基本会呈现5年或稍长的时间，甚至有的企业生命周期会短一点。在作报告的时候，我们可能会考虑到经济周期性的发展问题。还要考虑到，IT本身也存在技术发展阶段的现状。从研究的周期性来说，我们应该考虑5年或再长一点。我注意到这份研究报告考虑的是两年的时间，05年和06年。这样，对于中方在座的企业来讲，有多大的参考价值？可能企业看这份报告更多的是着重于看报告对企业发展有有什么益处来考量IT技术对企业发展有什么价值。这种数据的周期性，作为一个企业家，可能会有更多的借鉴意义。请在座的主持人解释一下，这样一个周期的数据能够给我们的企业提供多大的参考价值？
    由于美国的企业和中国的企业不一样，我注意到，榜单中涉及的行业比较多，针对不同企业，他们怎么样解读这份报告？怎样让企业从报告中找到针对自己的参考价值？
    贺寅宇：的确，经济发展是有周期性的，技术发展也是有周期性的，但是我们认为，企业的创新是没有周期性的，不应该随着经济到了低谷而不创新，也不随着技术发展过了一个槛之后而不创新。创新不仅是每年的事，而且也应该是每个月、每天的事情。所以创新是不具有周期性的。而且我们的榜单不是关注在你用什么技术，或者说哪个行业好我就关注哪个行业，我们关注的是创新，从这个角度讲，这份榜单是不存在周期性的问题，因为创新是没有周期的。
    关于第二个中美比较的问题，的确，中美的发展有非常大的差距，但是有一些数据是共性数据，比如我们认为，CIO和CEO应该多交流，这样才能使真正的商业科技为企业目标服务，这个数据的高和低，我认为是有参考意义的。
    对于一些由于个别的技术应用或IT管理工具上的应用不同而导致的数据差距，可能会由于企业和企业不同、国情与国情不同，我们做了批判性吸收。他们为什么高？我们为什么低？我们做了比较。我们的报告是提供给大家一个客观性数据，至于怎么解读，我希望各位CIO自己去挖掘，这样才能找到更大的价值。
    胡语方：在今年调查的时候，我们也做了数据挖掘的工作，最后有两个问题不得回避，一个是中国的中小企业商业科技创新的应用情况。其次，从这次调研中，我们发现国内有七个行业非常值得关注。
    中小企业目前已经成为国民经济一个非常重要的力量，这个群体也在快速成长，但是中小企业和大企业不一样，大企业抗风险的比较比较强，中小企业可能每天都要考虑创新、成长，这样才能避免朝生夕死的结果。从这点上讲，中小企业要开拓更多的商业机会，更新管理模式，在竞争中变得更灵活，更具有比较优势，我们发现他们在商业科技的创新上下了更大的功夫，我们发现很大一部分中小企业已经取得了长足的经验，比如在调研中发现纽根斯康公司、广华电子等。中小企业在整体上的商业科技创新应用上有几个特点：一个是投入规模小，但回报很高，即投入产出比例很高；第二，投入方向大部分集中在改善客户关系、加强客户关系上；第三，中小企业对信息技术的投入遵从了适用的原则。在调研中有很多技术选项，比如SOA，在中小企业考虑得比较小，他们都是根据自己的企业作商业科技部署；第四，外包在中小企业里被选择的比例，与100强企业相比还是很低，这也呈现的行业的特点。
    刚才我碰到了大中电器的CIO，他进门的第一件事就去找永乐的CIO，因为他们是同行，同行在商业管理和科技创新上有很多共性。我们所选择的这7个行业都有一个共同特征，每个行业都有一项或多项非常核心的业务是基于商业科技能力的提升，比如在3C制造、汽车制造、医药、零售分销等行业，每个行业都呈现出不同特点，在同一个行业中，特点体现是相同的。比如在汽车制造行业，目前大家都在关注于供应链、IT技术的集中化管理。在服装纺织行业，大家都在拼供应链的速度。我认为，做这样一份行业的榜单研究，做一份中小企业的研究，可能对中国的中小企业更有借鉴意义，更有帮助。
    主持人：今天上午的论坛到此结束，下午13：15分将继续下午的论坛，论题分别为“管理创新；构建持续的竞争优势”；“商业模式创新，重塑客户价值主张或公司价值链角色”。最后还将揭晓“中国商业科技100强”榜单和中小企业科技30强企业榜单，敬请继续关注。
	    主持人：欢迎大家回到2006《信息周刊》秋季大会。下午的论坛正式开始。
    对一个企业而言，在管理创新的前提下，技术创新和产品创新才更有意义。创新建立在挑战正统管理思想之上，其叛逆性的程度决定了推进管理创新的阻力，但管理创新同时又具有系统性，更科学的方式方法，有效的商业科技手段是创新的推进器。
    下午的第一个论坛，也是全场的第三个议题：管理创新——构建持续的竞争优势。
    首先有请演讲嘉宾——来自于辉瑞制药中国区业务技术总监Sirsij Peshin。
    Sirsij Peshin：谢谢《信息周刊》，谢谢各位来宾。
    我想利用这个机会，谈一下管理与创新之间的关系。我会讲辉瑞制药利用IT如何进行创新，我们怎样利用创新和利用IT。
    首先讲两个宽泛的领域，一个是谈在中国的业务环境，同时我会讲怎么样使我们的业务跟IT更紧密的结合，这是一个核心，怎么通过它来推动创新。我们知道，我们需要不断变化。中国、印度、巴西、东欧，他们差不多有20亿的人口，会影响整个世界，我们带了一些我们的战略来到这些市场，不光是为了赚钱，而是看重了这里非常高的潜力，非常高素质的人口，在这里我们也应该做一些业务模式的变化。
    另外，我们也注意到人口结构的变化，在不同区域里做业务会有所不同。中国可能会成为下一个经济超级大国。因此，我们要注意关注中国特别的消费者，尤其是中国的购车者，他们购车的年龄比德国的购车人年龄年轻，同样都是车，同样都是手机，在不同的地区销售的方式会有所不同，因为他们的消费观念不一样。
    在过去的四五年当中，我们又看到了新现象，技术的采用以及技术的友好性、技术的朋友都增加了，我们看到技术很快被各个区域所采用，比如手机，就是过去五年的事情，现在随着手机被人们所接受，增加了我们更大的活动性。iPod播放器也是被我们非常接受的工具，成为我们生活的一部分，变得非常常见，这个参数也是我们需要考虑的。我们要利用技术跟我们的客户提供更好的服务。同时，技术本身也是创新的压力，需要我们在组织里进行创新。
    再看看中国。
    过去的中国，工业在演变，我们不只把中国看作是收入增长的机会，同时也看成是研发基地。既使是核心的制药技术，我们也看到中国的制药行业增长得非常快。在制药业方面，从原来非常低的基础到现在，增长得非常快，到2010年将占全世界的第五位。
    而且中国的关注点将会是改善中国的医疗制度，这也意味着中国的医疗市场将会扩大。我们也看到，中国的消费者、中国的病人要求医疗服务，这对我们辉瑞来说也是一种压力。我们要通过技术是的病人获得他们想要的药和解决方案，这也是一个驱动因素，能够帮助中国的药品市场的增长。
    另外，我们看到制药业也在不同层面进行整合，制药公司正在建立合资企业，建立合作伙伴关系，同时对营销网络进行整合，我们看到了这样的趋势，尤其是在批发商层面上。我们看到，越来越多的批发商很难再占有垄断地位，而且我们的病人依赖的营销商也不止一个。
    药品零售的网点在中国也经历了变化，即使在拉萨，我们也有非常现代的制药零售点。我们看到，中国的病人以前需要在医院里排两个小时的队才可以取到药，他们现在有选择了，可以到品牌店或者通过零售店把他们需要的处方药买回来，到2010年，这一比例会再增长20%。
    从中国常见病的分布来看，心血管疾病现在是比较多，这也是我们关注的，我们必须关注这一点，才能够做更好的市场营销，从而了解我们能否为这些病人提供服务。
    随着老龄化的出现，我们看到有越来越多的慢性病出现，有的人说，有1.6亿的中国人有高血压病，而且我认为这个数字还在增加。慢性疾病非常普遍，而且还会增加。
    总结一下，我们看到有6个关键因素能够影响中国的医药业市场。一个是在药品的供应商方面，我们看到正在发生着一些变革，政府颁布了一些政策，同时也放松了管制。而且把一些创新的药物带到中国市场，这是中国政府做的努力。
    从价值链的观点看，我们如何应对中国政策的变化？营销渠道现在也在进行整合。因此，我们就要利用这种新的营销渠道和网络，新的营销模式，这样在中国才可以使更多的人接触到辉瑞的药品。
    除此之外，病人的要求也越来越高，最近我们听说了伟哥的例子，这个例子非常好，原来伟哥牵扯到知识产权的问题，但是后来这个官司的结果有助于知识产权的保护。病人的要求也越来越高，他们希望对更多的药品有事实披露。在中国的制药工业，原来主要关注核心城市，现在这些制药公司正在把他们的业务扩展到二级城市和三级城市。我们总以为是一个中国，但实际上不是一个中国，把中国作为一个整体来制订政策是不对的，制药行业应该为每一个省制订一个营销战略，有省级的战略而不是全国的战略。我们需要把病人的需求、医生的需求进行细分。
    我们能看到什么呢？假如我们看中国这样一个增长的市场，从IT的角度讲，我们必须在IT方面加大投资来培养一些人才，因为我们的业务量每年以20%、30%的速度在增长，过去几年我们的客户增加了4到5倍。因此，我们就需要对用户进行进一步的支持。
    另外，我们还看到一种机会，在兼并方面，我们要建立起一些体系和制度，这能够使我们能够自如应对兼并的发生。
    我们最近正在跟一个兼并的对象进行合作，看怎么样建立起体系，非常灵活地进行应对，我们建立了合并关系。我们的压力不光来自于外部，也来自本地的竞争对手，怎样帮助我们的市场营销人员和销售人员，进行更好的市场细分，给各个业务部门提供更高质量的信息？因此，我们要关注好几个方面，一个是，面对增加应对竞争的压力，我们应该把投资集中在市场细分上。IT的质量也很重要，为了提高IT的质量，我们要提升项目的管理、软件的开发、质量控制程序。
    我们也要保证IT部门所做的跟我们的业务部门一致。第一步就是要有一个好的计划，我们可以把它称为IT计划、战略计划或长期计划，这个计划应该能够澄清我们业务的目标、IT目标，这是一个起步，因此第一步我们要做的就是要跟业务部门谈话，达成彼此理解，了解他们的业务。要让IT部门尽可能多的了解业务。第二步，我们要了解业务部门的期望，把业务部门的计划拿到最高管理层，告诉他们这是我们业务部门的期望，以便获得他们的支持，然后进行我们的IT计划。这是起步，在我们做计划的时候，我们也要描述一下治理以及如何监督计划的实施。不管在IT无方面做什么，我们都要做三件事情：一个是增加我们的能力，二是要注意成本的节约和下降，三是要有更好的合规。我们必须把这三条包括进去，这样，在我们谈IT计划的时候业务部门才会欢迎我们。
    我们还要做一种教育，IT现在已经不再是一个服务供应商了。辉瑞这个团队所做的是，我们花25%的时间在过程的改进方面，对过程进行优化，首先要把过程做一些改进，然后再拿出IT的解决方案。假如说，业务过程上有一个问题，我们必须先对这个过程做一些优化或者改变，我们会找CEO，告诉CEO我们认为这个业务过程需要改变，改变会给我们带来价值。这样我们才把我们的IT进行有效的分配。
    这样说了以后，当你有了这样一个计划，这个计划必须进行交流，因此要有一个策略，来把计划交流好，可以是每季度或者每月监督计划，看看计划的进展情况。有的公司有一个IT领导小组，这个领导小组可以与市场销售部门进行广泛交流，这样我们看问题不仅仅从IT的角度看，还会从业务的角度看。这也是很好地将IT与业务部门结合在一起。
    的确，我们在中国是一个增长非常快速的公司。我们看到有必要进行收购，与其他公司进行竞争。同时我们也看到在中国有很多快速的增长机会，就像刚才我们与经济管理层交流中谈到的一样，在今后的两年当中从06年开始注重四个区域，直到07年做好四个领域的工作：第一个是最好地实现收入增长机会。如何做到这一点？有的同事问我，你今天在销售部门，他们要花多长时间写报告？销售人员每天要花多少时间与带头人讨论商业计划？销售人员每年花多少时间和医护人员进行交流？事实上，通过IT系统的改进，可以节省5%写报告的时间，可以节省2%时间与医生进行讨论的时间，同样也可以节省4%的行政管理时间。的确，根据我们的计划，在今后几年中我们将会投资100万美元改善我们的IT系统，能够让市场的销售人员和工作人员有更多的时间进行市场营销的工作，不管我们做什么样的工作，做什么样的投资，都是基于SOA这样一个面向服务的架构，这是一个相当长的过程。它绝对不会在两个月或者六个月的时间内完成，需要花很长的时间才能够完成整个IT系统的改造。
    一旦完成了这个工作，工作流的部署就将使用这种整套的解决方案，这将会促进新业务的发展，我们也不用随着新业务进来进一步改变我们的IT，因为它本身已经适应IT业务的发展。
    还有一个关注点，如何减少故障、减少出现的错误，我们可以把整个IT系统做成更好的集成，虽然是简单的工作，也可以最大限度地减少我们的错误，可以增强我们的生产效率，也就能把整个团队的效率进一步提高，能够在2006年节省30%的生产效率，基础设施的费用，包括使用刀片服务器、使用虚拟化的技术、使用基于新加坡的数据中心，这也将大幅度减少基础设施的花费，同时可以很大幅度地提高我们的生产效率，大部分的公司可以使用厂商的技术进行整合。在中国，这种整合是相当长的过程。
    第二个步骤，我们要进一步确定IT整个过程如何得到监控。采用什么样的模式？是采用联邦德模式还是采用分散性的模式，这样的模式能不能节省太多的时间。涉及到财务数据的改善，这的确可以进一步促进当地的市场情况，可以让我们更加适应当地市场。
    我们如何通过创新为客户提供更好的服务？有的公司有全球的系统，全球系统往往需要达到一种很好的平衡，在分散性模式和集中式模式之间达到平衡，以便更地为我们服务。
    另外，我们面临其他一些问题，包括非集中化的趋势，如果非集中化的趋势出现，很可能造成IT支出的增加。从长期和远期看，必须很好考虑这一点。
    与第二步不太一样的是第三步，基础的标准化，我们要根据业界的标准，当然我并不是说根据微软的.net的标准发展，包括我们开发的数据库和一些基础设施。技术的标准也会帮助提高我们灵活性，如果没有太多的技术，我们将不会很灵活地适应业务需求的变化。可以说，随着新技术、新标准的出现，可以帮助我们更好地实现业务的灵活性，进一步促进生产效率，从业务的角度也可以看到这一点。
    大家的确可以看到，这些CEO可能往往会说“我不懂IT，不知道你们弄什么，只需要你们做好工作。”当然了，CEO不应该这样说，我们应该与CEO进行交流，告诉他们IT到底是什么，这可能会花很长时间。在中国，你问三个CEO，大家往往对IT有不同的理解，有些CEO可能觉得，技术只是一种花哨的东西。我们必须要让CEO了解，CEO往往问你“我这个项目最终能实现什么样的结果？”你就必须告诉CEO，让他充分了解你的IT项目。往往我们要通过项目的演示告诉我们的CEO，这项业务可以为我们带来什么样的价值，这是告诉CEO，IT有什么样的价值的一个很好的方法。
    在开发新的应用程序的时候，充分了解我们的业务需求，需要不断的告诉CEO，特别在最早的阶段告诉CEO我们的新IT项目上有什么样的花费。就像前面所说，我们需要让CEO、CIO有更多的接触。我们也可以看到，CFO、CEO、CIO是推动IT发展最好的方式。我们如果能够很好进行配合，就可以有很多的机会。如果没有配合则不会认识到IT项目长期的规划和目标，也不会把IT作为很好的发展战略加以重视。
    根据个人的经验，很多时候都CEO会责怪IT只是购买了一个解决方案，我们应该尽早地进行参与业务需求的变化，教育整个公司的员工，告诉他们IT可以为你带来什么样的价值，也告诉他们IT为我们的业务带来什么样的影响。
    另外，我们还需要保证我们向整个的公司展示IT可以带来什么样的价值，大家往往不太明白它可以带来什么样的价值，认为价值就是美元，我们必须要展示真实的价值在哪儿？事实实在在的价值，说起来简单，把声控的流程做自动化的时候，当然会带来很多的价值，必须把这种价值让大家看到，这里面的确有很多，包括人力资源、市场、销售因素，必须让这些人员充分了解，确保你能够在公司内部展示IT价值。而且大家也需要进行一些评估，认为IT应该在哪里发挥作用，与我们的业务合作伙伴进行合作，首先我们必须建立信任，必须要充分的了解，就像做生意，通过按时交货、按照费用进行交货才可以建立信任。根据我们在中国的经验，应该可以做到这一点，这就是很自然的事情。建立信任才能够成为别人的战略合作伙伴，大家必须做评估，根据自己的经验做评估，是我所使用的三个原则，一个充分了解业务需求，把相关的解决方案适用于业务需求，特别是适用于战略合作伙伴进行合作的关系，我们所做的并不是在公司内部实施这样一个战略，是根据每一个功能区，像销售、市场来通过解决方案赢得更多的战略合作伙伴。
    还有一点，我们的确有这样一种挑战，我们一直在跟踪业务的发展，想了解业务发展的需要。在中国我们最大的挑战是关系，关系往往阻碍IT的发展，IT人员往往觉得这是想当然的，业务人员一定会告诉我业务需求是什么，根据业务需求可以增加IT的相关应用，这是我们所面临的挑战。
    通过我们的评估，如果尽早参与业务的流程，充分了解业务需求，整个IT开发成本会下降10%到20%，关键是人工成本相当高，如果我们不能够尽早参与，成本会大幅度升高。越尽早参与，就越能得到更清楚的答案，了解业务需求的确需要我们花一点时间，要让我们充分了解业务需求。
    销售、销售再销售，但是不能销售过度，就像销售自动化流程项目一样，我们通过这样的项目，比如说我们在做规划的时候，可以进一步减少生产效率，可以进一步减少出错概率。实际上数字本身往往是由销售人员或者业务人员提供的，往往他们会说，我想在这儿减少5%、在那儿减少2%的成本，你来算一算，净收入的增长是什么？因为我想大家总是对未来感兴趣，通过你们展示IT的价值，可以让大家充分感受到IT的重要作用。的确，我自己也有这样的体验，我为了部署最新的技术，往往会销售过度。我劝大家不要为了技术而技术，只是为了部署最新的技术而怎么做，通过技术的部署改变整个的业务流程。而是必须从业务的角度看，必须要变得实实在在，而且要变得以业务为中心。这关系到文化方面，的确，每一个公司都有各自的文化，比如说有一个自下而上的企业文化或者扁平的文化，我们必须充分了解企业文化，当我们设计IT架构的时候也要了解文化，它也可能是很好的背景知识，告诉我们如何适应业务需求。
    在去年早些时候，我们有一个远景研讨会，当时谈到了IT如何进一步提高我们的生产效率，如何让我们更好地与客户进行接触，当然不同的研讨会有不同的人参加。我们也认识到，某些时候有些公司没有准备好进一步调整，在这儿我们看到有些组织做好了准备挑战最新的变化，这也是我们学到的最新经验。
    最后总结，很好的IT是什么样的？辉瑞公司这样定义，它一定会进一步促进关键业务战略合作伙伴关系，我们也不相信只有所谓的战略，实际上我们必须有一个战略的一致性。我们认为十分重要的一点是，关系经理要协调好每一个业务部门，让大家充分分享信息，让大家的战略能够保持一致。这就是所谓业务运营的一致性。
    另外一点，如果进一步支持公司的组织运转，必须有足够的能力进一步促进业务流程的改进。在中国，我们做市场计划的时候往往会遇到一些相关的难题，这就需要让IT部门与业务部门进行很好的配合，为业务部门带来价值。还要充分提高运营的卓越性，我们往往会问，如何按照我们的时间和预算实现高质量的交付，为我们的IT项目、为业务部门服务？实际上，我们在交付业务项目之后，不能够简单地说做问就完了，必须进行后期的跟踪，必须看一看我们做的IT项目能够实现我们的业务价值，是否为业务部门带来相关价值。关键一点，IT项目的实施主要是为了促进业务的发展，比如说在后面的三到六个月，我们可以真正地为业务部门带来新的价值，比如说IP电话。
    最后一点，我们坚信要通过标准化实现创新，包括技术标准、技术基准。同时在企业的边缘，比如说像我们这样一个国际化大公司，在市场中实现新的创新。
    我就讲这么多，十分感谢大家听我的演讲。
    
    主持人：非常感谢精彩的演讲，为了更好的了解和探讨管理创新这个话题，我们今天有请到了四位在这个行业里非常资深的嘉宾来到现场与我们一同分享他们的成功经验，接下来会将这个舞台交给我们圆桌论坛的主持人，信《信息周刊》周刊研究部的编辑谈治祯女士，有请谈治祯女士。
    谈治祯：下午好，刚才Sirsij Peshin给我们讲了一个非常好的关于辉瑞制药在中国实现的IT对业务的支持。下面的论坛就会讨论到管理创新的话题。
    下面邀请论坛的几位成员，Avent公司的首席信息官Steve Philip，还有一位是欧文斯科宁中国投资有限公司亚太区首席信息官胡瀚珑，强生集团制药部北亚区区域首席信息官冯太川先生，辉瑞制药中国区业务技术总监Sirsij Peshin先生。
    欢迎大家。
    我们总是在谈业务的创新、管理创新、技术创新，我想在我们开始讨论之前，我们怎么实现管理创新？首先要搞清楚什么是管理创新，因为它是一个非常复杂的概念。请Steve Philip先说。
    Steve Philip：大家下午好，在我开始之前，想介绍一下我所服务的Avent公司，它是最大的电脑零部件营销商。去年我们的营业额是140万美元，一块是来自亚太地区的中国，因此我们对中国的市场非常关注，今天能够来到这里，我们感到非常容幸。
    你的问题是关于管理创新，管理创新到底是什么？我们总是在谈管理创新，对于Avent这样的公司来说，这就是一个关于生存的话题，要想使一个公司成功，继续生存在一个市场上，我们觉得创新是非常基础的要求。没有创新就会跟其他公司一样落为平庸。你的产品、你的服务，不管你的什么业务都会变得平庸，因此创新对一个共存的存活非常必要。我们想到创新实际上是鼓励我们的人员要有新的创意，使得我们的业务更加有效，同时要有一些新的价值主张，因此我们要营造一种环境来吸引创意，最后给我们的员工和客户带来最终的益处。
    Sirsij Peshin刚才讲了，要创造一个环境鼓励创新。
    胡瀚珑：下午好，女士们、先生们，在我开始演讲之前，先讲一讲我们的背景，我所代表的公司。
    我最近加入了欧文斯科宁，总部在上海，在中国我们的增长很快，今天来参加这个会议是因为我在中国已经工作了十年，原来给通用汽车工作，我对创新的理解是，事实上人们很少谈的一点是，我们如何使用信息技术来打造一个世界级的团队，很多公司谈人员是最贵的财产，在中国尤其如此，我们的自然资源比较匮乏，因此在中国这样一个背景下，我们怎么样能够帮助管理层使得他们具有创新力，能够建造起一个有效的团队呢？除了管理过程以外，IT也是非常重要的一块。欧文斯科宁要提供非常好的工具，增进员工的绩效表现。我们要利用IT识别出卓越的员工，识别出重大的发展领域，同时提供一些线上的课程，他们学完线上课程以后，才能够得到进一步被提升的可能性。有时候我们做非常简单的事情，却能够给公司带来大的影响。我们看到中国最主要的资产，因此在中国做业务创新的工具非常重要。
    在下一位发言人发言之前，我想强调另外一点，一家非常大的集成电路公司也曾经谈到与CEO无的交流。我们发现，CEO有时候对IT业不太了解，因此TI首席信息官怎么做？要把IT人员组成团队，让他们给CEO的内阁进行教育，让他们使用因特网，如何利用家里的时间跟公司有效的相连，这样可以增进他们对IT知识的利用，使得管理层了解IT越多，就更容易推进IT部署，虽然不是什么高技术，IT也是一个重要的战略，这是非常重要的一块。
    谈治祯：总之，人是非常重要的。下面，我们也想听其他两位的看法。
    冯太川：下午好，我的名字是冯太川，除了在西安杨森里担任职务以外，也是强生集团制药部北亚区首席信息官。当我们谈管理创新时，就像Sirsij Peshin刚才所说，管理层建立一种环境。我在对话里也提到，如果没有风险就没有创新，这样就老是步别人的后尘。因此担当风险并不是嘴巴说说就可以，好的公司是愿意接受这个事实，担当风险。同时，摔倒也是被允许的，只要不犯同样的错误就可以了。有时候犯错误过多的话，可能把你的业务消灭掉了。我作为CIO，要充分利用技术，建立起一些体系，注意利用这个体系跟其他人进行配合，对我们的业务产生盈利的作用。CEO不见得了解IT，但是我们有优势，不能只了解业务，也要了解IT，如果把业务和IT放在一起，就自然会占据领导的地位，能够帮助公司建立战略，领导公司成长。
    如何获得竞争的优势呢？你不光要关注成长，还要关注可持续性，关注利润。怎样能够维持一个有利润的成长？关键我们要充分利用IT。
    另外，创新也是需要合作的，我们相信IT能够参与这个合作，给公司带来价值，给创新带来价值。
    Sirsij Peshin：创新是个宽泛的话题，所谓创新就要改变一些现成的模式化的做饭，对管理层来说创新意味着什么？我们的同事也提出来，我们要关注收入、关注合作、关注减小我们的运营成本，这是创新的推动力。但是对于管理层，在我看来，我们如何去做，做不同的事情，能够使我们摆脱一传统的做法这是非常关键的。一个好的例子是，比如说在中国有非常大的电信用户，我们如何利用电信技术来接触这些广大的电信用户，向他们介绍我们辉瑞的要务，对药物进行有效的教育，对我来说这就是创新。
    IT确实能够推进运营的效率，我们如何进行下一步工作把我们传统的模式打破，创立新的模式，使得我们有持续的优势呢？如何让IT影响我们所提供的产品和提供的服务呢？如果IT被一点点利用起来，用于决策的过程当中，IT就更易于帮我们提供一种创新的思维模式，这样也会影响我们的产品以及服务的提高。服务的提高指的是我们可以更好地管理我们客户，更好地管理好我们的医院，不管我们在什么样的商业模式里。因此，有两个方面，一个是改变传统的经营模式；第二，早一点把IT的种子播在管理层当中，这样就会推进我们公司后来所发生的创新。
   冯太川：我只想做一个评论，作为IT的专业人士，如果利用这方面的专业知识帮助我们的业务发展，我们就是在帮助创新。帮助公司减少他们运营成本，帮助他们减少服务成本，同时提升利润，这是IT务人员应该所考虑的。
    谈治祯：我想有人可以对管理创新做更全面的诠释。现在我们谈如何创新的问题，IT如何能够促进管理创新？我们的嘉宾来自不同的行业，不同的公司。我们很幸运让他们同我们分享他们在管理的创新中怎样利用IT，请Steve Philip讲讲他们的经验。
    Steve Philip：我们如何利用IT实现管理革新呢？刚才听到了私有化和治理模式，在革新这方面，我们要给每个人时间，让他们给我们提供创意，不管他们是低层的人还是高层的人，我们都给他们机会，也有工具帮忙他们做到这一点，我们有项目让他们去实施创意，我们会进行紧密的追踪，还有博客网给两百个顶级的经理人提供谈话的机会和提供创意的机会。
    所以，人是很重要的，因此我们要提供环境，使人们能够产生创意，大胆地表达他们的创意。我们跟其他组织是一样的，我们有很多的创意，但是我们的资金和钱不够，实施所有的创意不太可能，因此我们要选择好的创意，正确的创意，然后持续下去，继续执行。
    我们有一个过程，充分的利用IT，在IT运营方面，我们需要一些基础设施，在创新和新项目方面，我们强调IT跟业务部门的合作，同时我们要选择正确的项目，哪些IT项目能够使我们在市场上与别人不同，是的我们在区域上能有更大的竞争力。我强调，在很多的创意里我们要选择正确的创意。另外我们要强调透明度的重要性，应该由业务部门领导这个过程，而非IT务部门，我们都知道管理创新的目的是要帮助业务取得成功，这一点是我知道的。
    谈治祯：Steve ，Avent的技术对公司来说非常重要，你们如何利用管理创新提升你们的业务？
    Steve Philip：我们主要是销售，物流管理也很重要，我们有很多创新在这些领域。在服务方面，我们也是世界级的，流程创新非常重要，使得我们服务的运送更加低成本，更加有效率。
    谈治祯：胡先生，你的企业和Steve Philip的企业不同，是制造业，能不能跟大家分享一下你的经验？
   胡瀚珑：我跟Steve Philip的观点非常一致，就是如何管理创新，我想加的一句就是，IT治理是最重要的。当我们在部署方面做决策、在研究新项目时，谁做决策很重要。我们一般会让这个业务部门的领导做决策，因为他们知道整个业务的情况，这样就更有成功的机会。
    谈治祯：请冯太川先生择其重点跟我分享一下他们的经验。
    冯太川：我们有一些项目和政策进行管理创新。我们也有一种过程优化的方法，有一个方法论来把一些正确的做法进行部署。比如说你要想搞出一个过程，这个过程可以减少你的成本，能够给你提供一些好的解决方案，帮你识别要改进的领域。
    我们也强调合作，我们强调复制、利用，我们越善于复制和利用就越能够得到市场的承认。假如能够在美国、非洲、欧洲的经验介绍到亚洲来，当然不是百分之百抄袭，我们可以做一些改变，也要进行利用，这样可以增加我们上市的速度。有时候我们闭门造车可能需要六个月的时间才可以，当你创新实现，做成了，世界也变了，就没有用处了，我觉得上市时间非常重要。因此有个创意，就希望第二天把其变成现实，放在市场上，这样才能享受更多的竞争优势。
    谈治祯：你在谈管理创新中谈到了合作，同时也强调要多方面利用外部资源？
    冯太川：差不多一年之前我们做的一件事情，我们有一个PABX，在上海不同的30个地方，包括北京、上海、西安都有我们的项目。如果用自己的钱做，差不多需要10亿人民币，或者差不多将近2亿美元。还有一个变换的做法，大家现在都有手机，电信公司可能给你提供一些免费服务，因此我们到中国电信，要求签五年的合同。开始我们到电信公司谈的时候，他们说“不可能，你们疯了吧？”两个月之后我再到中国电信去，跟他们说新的建议，假设你可以永远拥有我们的业务，而这样的业务你们以前可能永远不会有。最后电信公司为我们找到了所有的解决方案，他们现在为我们提供免费的服务。
    还有另外一点，我们找到了电信公司，他们往往会说，我们有很好的呼叫中心。那么，我们可不可以给电信公司一定的费用，使用他们的平台，使用他们的呼叫中心。对我来说，我们只花费了大概1600万人民币，的确这是我们与外部的伙伴合作以便来改变我们的工作方式，减少我们的成本，同时也使我们受益。
    谈治祯：Sirsij，你来自一个制药公司，从制药公司角度讲有什么不同的感受？
    Sirsij Peshin：冯太川我们与辉瑞不太一样，我们称之为标准化的创新，使我们的工作不会太过混乱，往往过去我们不太多强调创新、创新、再创新，我们往往需要合理的创新，让我们真正的实现创新。如果对我们基本的东西进行控制，我们可以获得很好的点子，关键是这些点子对我们的核心业务给予特别的关注，比如说通过边缘的创新，进一步实现更好的推进。
    我们来谈一谈所谓的技术标准，包括在中国其他的技术创新。我们有中国的雇员，也为他们创造了很多机会。关键的一点是，10%的年薪要取决于他们是不是可以提出具有业务价值的创意，这样也能够督促和鼓励员工让他们很好的在业务流程方面、业务方式方面，或者产品、服务方面很好地琢磨一下，看看他们如何更好地提供更有价值的建议。
    还有一点，在一个月以前，我们提出了“中国为亚洲、中国为世界”，不管我们创造什么样的东西，的确我们在中国是低成本，我们使用全球的数字交易，可以找到一个解决方案，以服务于整个地区，我们有这样的思路，我们也可以实现多语言、多服务、多国家的新思路。比如说，我们提出了一个解决方案，不是用于中型市场，我们现在有卓越的中心，在研究如何花10%的精力为我们提供更好的价值，进一步提高我们的效率，这也是我们更好地利用技术，更好地利用我们的流程，进一步实现所谓的卓越中心。
    从我们的角度看，我们希望有一个更好控制、更加标准的流程，可以集思广益，我们鼓励员工开动脑筋想办法，如何改进业务，改善流程。我们还有一个跨部门的团队交流，如何更好地改善我们的业务，我们需要什么样的点子实现着一点，需要把这些主意逐渐加以重视，我们意味着需要把我们的产品加以包装，为客户提供更好的服务，也意味着高层管理人员应该坐经济舱，而不是坐经公务舱旅行，这是信息自由的流通。
    冯太川：的确，你谈到了很好的业务交流的方式，我只是从一个特别特角度来谈，我们也鼓励各种角度的创新。我们还有一种系统方式，我们认为，所有的创新意见必须与业务目标、业务战略保持一致，如果没有一个很好的创新控制，有人让你往左，有人说你往右，有人让你保持中庸。从IT的角度，或者从我的角度，必须做很多事情的标准化，强生公司的确是以它的集中化管理闻名的，特别在市场和营销方面以及一些功能部门，希望他们实现华标准化，得到控制，减少变数，减少成本，进一步创建效率。
    谈到创新的时候，我们作为一家大公司，需要看看创新是否适合我们的业务目标，如果与我们的业务目标不能够保持一致，就不能够给我们带来价值。从全球的角度来讲，并不能实现这种创新。的确应该鼓励人们出主意，出好主意，不是什么事都可以建议，我们必须有“第三只眼”充分地保持我们公司的创新力。
    如果我是一个老板，我会掌控一切，但我只是一个职业经理人，我是为我的职业进行工作。如果你支持创新的时候，有可能承担很大的风险，如果你创新失败的话，是不是要把自己整个的职业生涯赌上呢？我们必须要注意这一点。
    主持人：我还记得Steve刚才谈到的问题。听说对于Avent来说，收购是你本身的DNA。我想问一个问题，在你的收购当中有很多的挑战是吗？
    Steve Philip：Avent的确这样，在过去的二十多年当中我们有很多增长，其中很多来自于收购，在过去的20多年中我们做了40次收购，当我们谈到创新的时候，尤其是流程创新，十分重要的一点就是，我们作为一个全球的Avent，的确要做很多收购。十分重要的一点是，让被我们收购的公司融入到Avent的大家族，我们学到了很多工作，我们是一个很踏实的公司，要获得最好的人，最佳的实践，当我们收购公司的时候必须向其他人学习，我们也从被收购的公司中挖到最好的人，最佳的实践。我们有专门的一本书，从不让我们竞争对手看到这本书，这是一本专门的流程。早些时候，我们花了20美元（翻译原话）收购了美国的GEX，上周我把这本书又拿出来看，重新看一遍收购流程。通过这样的流程，能够让被我们收购的公司的员工很好地融入Avent的大家族。我们Avent面临的挑战就是，与工作有关，与客户有关，让Avent的供应商感到高兴，你必须具有很好的职业精神才可以做到这一点。
    谈治祯：由于时间关系，不能说得太多。
    结束小组讨论的时，我想说，中国是新兴市场，对很多的跨国公司变得越来越重要，我只是想让每一位嘉宾来指出，你们在中国市场上所面临的最大挑战，以及解决这种挑战的方法是什么？
    胡瀚珑：对于跨国公司来说，在中国做业务最大的挑战就是人。谈到收购，特别是收购别的公司，我们如何来处理被收购员工的问题是十分重要的一点，的确有一些共性的东西，一些跨国公司如何把他们原有的经验扩展到中国来，我们不光是不断地扩大公司规模，还要把系统的解决方案缩小化应用到中国，跨国公司要想在小规模的情况下做好发展中国家的业务，有进一步更大的增长，这是最大的挑战。
    Steve Philip：这应该是多种多样挑战，一个是很好地适应中国快速经济的增长，现在中国的增长速度太快了。当增长快速的时候，关键是从IT的角度如何更好地部署你的系统，更好地掌握好增长，来适应我们销售的增长，利润的增长，让我们有足够的系统处理增长。
    还有一点，人员的挑战，比如说如何部署领头团队，让他们很好地工作，通过这样的方式才能够管理好增长。
    冯太川：对于我们来说有一个相对不太一样的问题，对我来讲，并不是要减小规模而是要扩大规模，看看中国和亚洲，这对我们来讲是几倍数增长的市场。我们还要看一看如何把高成本地区的资源转移到中国和印度这样的低成本地区。第二点，最大的挑战就是如何找到正确的人才，在印度也有这样的问题。在中国，我们有30%的本度员工，如赢取员工并留住他们十分关键。
   Sirsij Peshin：在中国，我们看到经济增长很快，市场变化也很快，每个省都有它各自的特点和规定，我们必须要面对这些挑战，要充分地进行了解，比如说同样一个产品，在30个省份会得到不同的对待，我们要确保如何啊让我们的产品适应当地需求，适应每个省的需求。
    我来自印度，大家都知道，我在中国一直促进外包业务，比如说IPR以及私密的保护，在这方面取得了很大的进展。在过去的一年到一年半当中取得了很大的进展，在今年年底到明年年初，个人数据隐私法将会出台。一旦这样的政策明朗化之后，我们就可以把更多的研发搬到中国，我们可以充分的利用本地高质量、低成本的人才优势。
    还有，在大连、上海、成都、西安，大家可以想一想，我的经历可以扩展到中国的每一个角落，可以充分利用中国的优势和资源。最后一点，数字保密非常有用。
    谈治祯：谢谢大家。
    主持人：感谢所有的嘉宾。
    
    海尔集团首席信息官邹习文，行业是3C制造；伯灵顿（中国）货运有限公司华中/华北区IT经理，行业是物流运输；福建省工业设备安装有限公司总经理官家培，行业是建筑工程；西安杨森制药有限公司信息管理部总监冯太川，行业是医药制造；艾睿电子亚太集团信息技术总监陈卓文，行业是分销；九牧王（中国）有限公司信息总监张铁龙，行业是服装纺织；奥康集团有限公司信息技术中心总监肖忠，行业是服装纺织；联邦快递公司亚太区副总裁兼首席资讯总监Linda C Brigance，行业是物流运输；毕博管理咨询（上海）有限公司中国区首席执行官麦汉荣，行业是商业咨询；葛兰素史克（中国）投资有限公司中国/香港地区信息技术副总裁严启宇，行业是医药制造。
    
    主持人：技术的突破或者创新型应用可以帮助企业开拓与现有业务模式不同的具有高成长潜力的新业务。今天的第四个议题为：“商业模式创新——重塑客户价值主张或者公司价值链角色”。
    有请到此次论坛的主题演讲嘉宾，环球唱片公司东南亚区总裁许智伟先生，有请许先生。
    许智伟：大家好，首先我想感谢《InformationWeek》邀请我。
    首先我想说，在演讲发言的时候，你要知道三点，这是蛮重要的，第一是“你会说什么”，第二，你一定要了解你的观众是谁；第三，你要知道你的出口在哪里，万一你说得不好，要赶快走。所以我想了解，现场多有哪类观众？有谁是做内容的？有谁是做媒体的？谁是做融资VC的？我想，剩下的是不是都是CEO或CIO？没有举手的人，是不是你们会唱歌？
    亚洲的媒体，在过去的十年里面发生了巨大变化。在1999年，我们行业受到金融风暴打击，当时有三个因素毁掉了80亿美元唱片行业应有的价值。1999年，在美元黑市，CD是一元一张，刻盘机在美国第一次以100美元一台销售。这些加起来，导致了我们这个行业损失了80亿美元。过了几年以后，我们丢掉了20%业务价值。现在我们这个行业只值320亿美元了。亚洲音乐行业更加极端，更加明显。CD过去5年亚洲的销售萎缩了不少，过去亚洲市场是12亿，而到2006年，十个国家的价值总计5.5亿美元，差不多失去了50%的市场。从音乐行业来说，我相信，音乐的消费还是在增加的，而不是在萎缩。但是CD的购买却是下降的，在过去5年，两个亚洲国家数字音乐的市场扩张了，第一个国家是韩国，两年半以前，在韩国的数字音乐价值是7.5亿，但CD是8000万。在中国，我们看到FPI统计，中国音乐市场是7.8—8亿美元。灵通和空中网的彩铃服务，已经超越了实际的唱片销量，我觉得这个趋势会继续。下面我给大家播放一个录像，让大家了解音乐行业过去200年的演变。（播放录像，略）
    这么好的音乐，既然没有人跳舞，我觉得有点惊讶。
    大家看到的是音乐过去220年的历史，已经发生了很多变化，更重要的是过去五到十年的变化更多，我们怎么应对这些变化呢？我们不能坐在这儿卖传统的唱片，因为唱片的周期寿命更短，利润率更低。跟以前不一样了，因此，今天大会的主题非常有趣，你必须创新，以及如何创新，这是一个很好的话题。
    “成长与创新”不仅对我们这个行业是重要的，对我们所有的人都是重要的，两个月以前，我参加世界经济论坛时，他们也是谈创新，不管大家从事的是什么行业，我们应该应对这些挑战，否则它会侵蚀掉我们的价值，我们需要建立起一个新的商业模式，要做好的假设，我们有哪些模式是过去做得合适的而现在不奏效了？哪些是过去不愿意改变，而现在愿意改变的？有的人来自成长型企业，成长型企业现在是呈两位数的速度在增长。而我们音乐行业不是，我们在萎缩，5年以前，我们决定重写我们的商业计划，要针对下一代音乐，我们要变成下一代的音乐公司。自从1778年到现在，历史经历了那么久，我们怎么能够改变呢？但是我们知道，音乐永远会与我们相伴，但付款的方式会有变化。比如，你们有多少人在过去的三个月里买过CD？过去的三个月里谁买过盗版CD？上四周之内谁买过CD？看来很少。在过去三个月内谁去参加过音乐会？好象有很多人。有多少人有MP3播放器或者iPod？有多少人下载了手机彩铃？看来很多。正如你们所见到，下载彩铃的人现在比买CD的人还多。你们现在为音乐付钱的方式已经有很大变化。以这样的假设为基础，我们会知道，音乐会继续与我们相伴，如果我们想赚钱，那就一定要采取不同的方式。于是我们与上海文广搞了个合资公司，基于一个非常简单的想法，我们认为，其中包括几个要素。我们和刀郎、张学友签约，这种签约的工作每天都在做，我们在发掘新人、制作唱片，然后进行包装、市场营销、推广，这也是最贵的一部分。然后是销售与营销，还有财务管理，即把钱拿回来。
    我们还投资建立了三个寻呼中心，让其他人赚钱，来维护它。我们搞了《我型我秀》的电视节目，有三个假设，第一个是唱片公司的传统成本现在转给了其他方，即我们的赞助商，去年是雪碧。我们把一个过去的内部过程变成了外部过程，过去我们是关着门做一些事情，以前你们是看不到的，因为我们想自己作决定，做出我们想要的音乐，这是由我们的团队完成的，这是一个内部的过程，现在    我们想把它开放，让观众看到我们在做什么，这是一和非常勇敢的决策。
    第三点我们做的是，我们授权给我们的听众让他们做出自己的决策和主张，你知道什么是酷的，但我不知道，你可以告诉我，我们也允许我们的听众参与，让他们选出他们认为能得冠军的人。通过三个假设，我们和上海的媒体搞了《我型我秀》节目，现在已经播出了3个季度，开始只有1万名观众，第二年是1.5万，现在变成了2万，评分也是越来越高。在9月22号，我们在那天实现了黄金最高峰，不光在上海，在其他地方也是同样。
    《我型我秀》把我们的商业模式改变了，而且能建立我们自有的品牌。
    现在不光在CD销售上我们能赚钱，也可以从赞助商那儿、从开办音乐会和回拨铃声等增值服务中赚钱。这是一个三赢的局面，电视台的收视率相当高，也让赞助商的品牌得到很好的增长，而且，我们也成功了。
    的确，这段录像绝对不是王婆卖瓜、自卖自夸，包括魔鬼训练营等项目，都是我们内部的保密信息，这也使大家知道过去一段时间我们做的工作，如果不宣传出来，大家都不知道。
    如果大家做IT工作，肯定是做CTO，肯定觉得有一些隐私的东西不应该让其他人知道，我们没有任何选择，我们必须要创新，让世界知道我们做的是什么工作，而且让其他人来付钱，的确可能显得已经基金，但是你面对下级市场，必须要进行改变，所以我们也在改变，我们感到十分激动。关键一点是我们从这样的行动模式中，得到了比CD销售更多的利润。大家可以看到，现在我们有赞助商的赞助和其他一些收入，包括音乐会、彩铃等等，我们的确需要想想，这种新的业务模式是不是适应自己，很高兴我们找到了适合自己的业务模式，这是非常重要的。
    下面我向大家讲讲我们在音乐行业应该首先想的问题，第一，是新的音乐的发展。第二，IT和林技术正在对唱片行业产生新的影响，像用户所需要的一些服务，的确需要新的技术，这些将在两个方面影响我们，一个是改变我们现有的商业模式，第二是进一步减少我们的制作成本。这只是新的趋势的一个开始，逐渐就成为我们的生活方式并被我们充分利用，为我们创造价值。比如像Myspace，这是一个社区，可以说，它作为独立的音乐网站，对我们的业务产生了很大影响，比如说减少了唱片公司和消费者之间的联系。过去是这样的，我做一张唱片，把它放到电台播放，电台做出排行榜，然后放到唱片店中进行销售，几个月以后会得到销售报告，告诉我们卖了多少张。我也不知道是谁买的，不知道是哪个国家、哪个地区的人买的，只有一个CIM报告。因此在消费者和唱片公司之间有很大很大的距离，像单曲方面也有很大举例，像Myspace这样的网站将会大大缩短唱片公司和客户之间的距离，让我们消费者需要什么样的音乐。还有一些流媒体，包括电视频道流媒体也对我们产生了很大影响，50年前的美国电视排行榜，它能够造成很大影响，因为大家都是观看排名前三位电视台的节目，现在则有了很大改变，现在的频道选择已经很多很多了。比如过去花100万美元我去推展一个视频或歌曲，只有4、5个媒体可以选择，现在人们可以有成千上万种选择。就像在30年前，可能只有三种冰激凌口味，现在有多少种呢？
    现在我再讲最后重要的一点，中国的GDP从1978年改革开放以后增长相当快，我们只能依靠低人工成本及丰富的人力成本，只依靠我们的低价格竞争，是绝对不能支持我们企业不断经济增长的，而且我相信，创新的主题是十分好的，为什么我们必须在所有的行业，不论是音乐行业，还是煤矿行业，甚至是制鞋行业都需要进行创新，这不仅是我的想法，在最近北京的经济高峰论坛上，大家也达成了这样的一致，成长创新需要我们有很好的品牌建设，我认为在中国的品牌建设没有做好工作，的确有太多的产品需要。
    竞争当然是相当好的，但是如果没有任何差异化，你如果不能让你的产品脱颖而出，就会丧失产品的生命周期，也就迷失了自己的方向。它有可能是一个商标的设计，我给大家提一个建议，为了创新，我们需要专业知识来创建我们的品牌，包括有些兴奋点、有些激情点，与客户进行充分沟通。当然，我们可能会感到沮丧，当我们看到一个成功的业务模式出现在市场上，比如在今后的竞争中，我会看到很多业务模式，他们并不是有太多不一样的东西。
    关键一点是，知识产权是很重要的，让知识产权为我们的创新获得收益，不光对跨国公司是一种挑战，对本地公司也是一种挑战。比如在中国，过去5年申请的本地专利已经增长了10倍。专利申请数和专利数量是呈几何级数的增长。为了保护知识产权，保护艺术的生产，我们应该更好地执法，在IPO方面做得更好。
    主持人：非常感谢许智伟先生，我们很明显地感觉，许先生一段精彩的DVD把大家带到非常活跃的气氛中，我也觉得每个人似乎都在重温或感觉曾经非常红火的那些瞬间，我想许先生也是非常精心地准备这一切奉献给在场的各位嘉宾。
    这个话题是“商业模式的创新”，为了更好地深入了解和探讨这样的话题，我们先有请下一个论坛的主持人，《信息周刊》编辑部主任胡语方主任上台，就这个话题给大家进行简单阐述。
    胡语方：各位来宾，大家下午好，我在不同的场合都用不同的方式跟大家在尽量讲一个概念——科技推动商业创新，这就是我们杂志的一个定位。
    科技推动商业创新，在我们杂志上做过的选题中体现在两个方面，我们从这两个方面来思考这个问题。
    我们将商业模式的创新分为两类，一类是传统行业，在既有的业务基础之上借助于商业科技发现了新的盈利点，在局部的商业上实现突破。还有一类是全新的、以前从来没有过的商业模式，这种商业模式完全是基于商业科技的支持。前者，比如刚才许总的环球唱片公司，后者，比如大家每天都在用的google公司、百度公司。
    科技打破了商业上的时空限制，这是商业创新得以成功的一个前提。如果合理地运用这一商业手段，可以在时间上和空间上打破限制。今天我们有幸邀请到了本场论坛的嘉宾，首先邀请环球唱片有限公司东南亚区总裁许智伟先生上台，上海文广集团文广百视通公司首席运营官李怀宇先生，《信息周刊》创始出版人Morning  Side科技投资公司投资总裁刘芹先生。
    非常高兴邀请三位嘉宾做圆桌讨论，今天三位嘉宾在身份上、在自己所从事的职业上非常互补，有传统的唱片娱乐业、有电视业、还有做VC工作的刘芹先生。
    今天的话题主题是“重塑客户价值链主张或公司价值链角色”。我这里有一个小小的道具，这是一盒唱片，我是通过什么样的方式购买它呢？这是一张十年前出版的唱片，我在今年通过eBay的德国网站买到这张唱片，我不想说买起来有多么困难，我只想说，唱片在近些年的变化已经非常非常大了。我看到一些资料，包括许先生一直在讲，我们要做一个全新的唱片公司。你能不能从科技和商业科技的角度谈一下，所谓全新的唱片公司，是“新”在什么地方？
    许智伟：我觉得，“新”是重新做过的想法，当你在一个行业，每个月都看你的市场份额来开展工作，你一定要想一个办法，以前同意做的，现在也可以结束，也可以研究一下，所以开会的时候很辛苦，有很多专家都在这个行业里赚了很多钱，总说十年前是怎么样、五年前是怎么样，不许这样做。我们也是经历了非常痛苦的阶段，经历很多、很长的讨论，才可以接受。比如作艺人经纪人，在美国，这个行业不可能让唱片公司来做，但是如果在亚洲不做的话，也没有什么机会了，因为他们觉得，出唱片只是一个专业。
    胡语方：我了解到，早在2002年你就成立过一家公司，由你们和张学友以及电信运营商合作，通过无线的方式发行无线版本，从这可以看出，在2002年你就非常有商业科技的意识，来做这样一个新媒体。
    在目前我了解到，环球唱片跟SMG有比较深的合作，能否介绍一下这个合作？
    许智伟：环球音乐和上海文广、东方卫视有很好的合作，我记得在SARS之前，我就和李总讨论了新模式，他非常支持这件事情，如果没有SARS，我觉得我们半年就应该谈好了，正因为有非典，他们不让我们从香港飞过来，所以开了很多电话会议。和他们合作非常愉快，因为他们的覆盖率、他们的品牌都很棒，很厉害，包括SMG方面非常好，两家配合起来，有这样成功的模式，我也很开心。
    为什么2002年我们做了环球移动部门？从1775年，音乐方式一路改变的时候，不知道你们注意到没有，CD已经有25岁的。我的市场占有额也是经常上下浮动，5%—25%的比例是正常的，基于此，我们成立了这样的部门，成立的思想非常简单，我可以沿着这个价值链往上走，不再卖咖啡豆，而是卖咖啡。
    胡语方：SMG是国内第二大电视运营商，请李总介绍一下SMG在这样一个既有的商业模式上，目前在致力于推动一些新媒体，像IPTV这种新的发展方向，请您介绍一下。
    李怀宇：刚才主持人介绍我们SMG（上海文广），应该说，我们在电视领域有一定规模，但是和央视比还有很大差距，央视毫无疑问是老大哥，我们也希望通过创新在某些方面为自己下一步的发展开拓一些新的机会，为全国电视产业的发展作一些探索和发现的工作。所以，创新一直是我们集团工作的重点和受大家关注的领域。
    刚才许先生也也提到，他和我们李瑞刚有非常好的互动，我也记得我们去年去香港看PC大会的MTV，还专门约了许先生谈一些新的商业模式。李瑞刚总裁在2002年接任集团总裁以后，一直把新媒体作为一个重要的发展方向，除了在机构调整之外，集团的主要精力都放在节目创新和新媒体发展。
    在节目创新方面，刚才许先生也提到，我们和环球音乐、东方卫视有一个非常好的合作项目——《我型我秀》，去年的收视率和在观众中的影响都非常大，包括《加油好男儿》和现在的《舞林大会》也引起热播，这也体现了我们新媒体的发展，前两天腾讯的战略发展总监千里迢迢到武汉找我，晚上11点多约我去谈，为什么呢？因为腾讯的P2P平台转播节目中，SMG的武林大会节目点击率最高、并发流最多。所以他感觉到，作为腾讯这样一个网络界最主要的渠道，他愿意和我们的节目合作。确实，这些年在节目的创新上，我们的李总裁做了大量工作。
    在新媒体方面，目前也可以说，我们是在国内唯一的全面开花，虽然还没有结果，但可以说是全面开花。我们最早是做了数字电视，但是由于众所周知的原因，数字电视的发展不是那么快，之后我们做了互联网上宽频的网站，也就是SMGBV，我们内部一直开玩笑，因为当时它成立的时候是我们集团最年轻的公司，所以我们把它称呼为我们集团的“宝贝”，我们也希望在互联网领域发现、培养一个宝贝。这个“宝贝”开始遇到了一定的困难，因为在互联网领域赚钱，不到一定规模确实很难。后来我们发现了自己的优势，那就是和电视领域的结合，我们在娱乐节目上做了创新，通过《我型我秀》这样的节目在网络上作延伸，也实现了互联网体育节目的盈利模式。之后做了IP电视，我本人以前是负责东方卫视宽频的互联网业务，现在负责IP电视业务。我想，IP电视是近十年来中国最大的一个改变，我有一个感觉，十年前做的事情和两年年做的事情没有太大差别，但是近两年发生了很大变化，由于互联网的进步，P2P的进步，由于网络的发展，电视行业也必然会发生变革。虽然我们不一定认为它会成为改变电视行业的出发点，但是必然会带来电视行业的变革。
    主持人：李总介绍的新模式很多都是和商业科技有关系的。今天另一位嘉宾是刘芹先生主要从事风险投资行业，可能之前接触过很多新的商业模式，关于用科技推动商业创新，您有什么感想呢？
    刘芹：非常高兴有机会和大家分享想法，我想，今天的主题讲的是创新，作为风险投资，每天想的都是创新，因为很简单，风险投资公司所培养的公司，都不是像今天在座两位嘉宾的公司这样非常有品牌的行业巨头，往往都是在一个非常弱小的状态，在某一个行业里去发现初期一个很密切的机会，这种密切的机会要么是在那个阶段你不大被行业巨头关注。另外一种情况是，它基本是具有一个颠覆或改变某一种商业模式的某种潜力，这种颠覆性其实是来自于创新的。我觉得，这个创新在我们看来是无处不在，任何一个行业的生意，正像许总讲的，每个行业每年可能都有上下的起伏，生意的本质不变，变的是做生意的方式，本如唱片行业的介质，每隔几年会有一个改变。而因为消费者的行为改变所带来的生产、组织、促销、甚至是消费的方式都会发生改变，有些来自于消费者的心理改变，有些往往是由技术所促发、驱动起来的。比如以音乐行业来看，以前一个歌手出几十首歌才能出唱片，现在是出单曲就可以做唱片，而继续发展，只是放一个片断就可以出版，比如彩铃。由此可见，消费者的行为模式发了很大改变，而其中技术起了非常大的作用，因为技术使得这种模式非常便利，大家十年前可能想象不到，手机会成为音乐的载体。正是由于技术的变化，使得这种消费方式成为主流的消费模式。在我们看来，机会无处不在的，消费也是无处不在的，当然我们培养的小公司一定要有机会和大公司互动，才能有机会下一步成为大公司。    
    主持人：Morning  Side公司有没有成功的已经推广出去的商业模式或案例推荐给大家？
    许勤：我们在互联网中已经有过成功的VC案例，我们是SOHU.COM第一轮最大的机构投资者，也一度是它最大的投资者，搜狐是一个很优秀的公司，我们很有幸在它早期的发展阶段扮演一个重要的角色。
    我们也是国内携程网第一轮的投资者，当然与其他很多优秀投资者一起见证了它的成功。最近刚好有一个home  in连锁酒店，也是脱胎于携程网公司。
    在新游戏行业里，网络游戏当中，我们也是“第九城市”的投资者。包括最近的Fox  Mediu（音）收购的Tago  Mediu，我们也是它的投资者，这些都是大家比较了解的，在这几个公司里，大家都可以看到科技创新在背后扮演的影子。比如搜狐，它改变了传统的纸媒和传播媒介，搜狐作为媒介的触角，接触很广泛，可能有新闻、有娱乐、有短信等等。携程网也是一个很典型的例子，在这种商业模式出现之前，中国有大量的订房、定机票的模式出现，但是这种模式很典型，几乎在每个城市你都可以看到一个小的订房公司存在，但恰恰是由于携程网运用创新的科技手段，使得一个非常松散的行业基础变成的一个大规模的行业基础。
    “第九城市”做的游戏行业也是非常典型的模式创新，大家都知道，在网络游戏出现之前，中国游戏产业的分销方式是通过零售店，盗版的问题解决不了，你做出一个内容，很辛苦，但是盗版都把你的成果抢走了。网络游戏改变了一种销售方式，不卖游戏了，而是按照时间把它租赁给每一个玩儿游戏的人，这就杜绝了盗版的问题，每一个要玩儿游戏的人都要登陆我的服务器。
    你可以看到，每一个成功的例子后都有商业创新和模式的结合。
    胡语方：就刘先生的介绍来看，目前他所成功的一些案例中商业和技术的结合并不是一种简单的结合，首先是两者都需要创新。其次，两者都要非常适合。
    在谈商业创新的过程中，前天台上有两位嘉宾可能不是出自技术行业，而是出自商业，技术派的可能比较缺乏商业派的感觉，商业派的可能在技术上的感觉不是很好，也许有这样的差异存在。请两位谈谈，当你们选择新的商业模式的时候，如果考虑到一个新的有前途的技术，怎样考虑这个技术是否和你们的商业前途符合？
    许智伟：我经常碰到一些投资公司，他们说，许先生，我刚刚拿到一笔资金，可不可以给我版权？或者说，我有一笔资金，该怎么投？有一些很懂做内容的人经常会过来找我，问我有什么新的技术可以用来帮他赚钱。我的角度是，我经常会看到资金会看投资公司找一个新的方法，内容公司也是找一个技术公司合作，技术公司也会找风险基金，走来走去都是这一圈。
    我们认为，跟我们合作，第一，需要很好的方案，第二，需要很好的市场运作，第三需要很好的资金支持。简单回答这个问题，就是这三点。
    李怀宇：我本身是技术出身，比较有趣的是，我现在非常相信商业模式更重要。我自己也在做一些新的事情，自从进入这个行业，我一直在广电行业里比较创新，比如先在广电的网络里实现上网，也一度在上海首先做业务，市场占有率一度不错，以后是做宽带互联网。总体感觉，商业模式和运营模式更重要。比如宽带技术，带美国，今天超过60%的宽带用户使用的是有线网，而中国90%都是ADSL，技术上两者各有优劣，很难评判，但是最终操作模式、市场操作能力决定了它的成败。
    我们在做的IP电视也一样，尽管技术还没有成熟，但各种方案每天都在发展，更重要的是怎样协调好产业链各方，形成一个产业链能够接受的模式，这也是我们探索的。
    一个总体感觉是，你要做一个成功的商业企业，商业模式更重要。但是从行业来讲，有一些人可能要做技术导向，把尖冰打破，但是打破尖冰的人可能并不一定是笑到最后的。
    胡语方：刘先生，请您从VC的角度谈一谈，我想，您是不是每天都在衡量技术和商业模式之间的关系？
    刘芹：我觉得这是一个非常好的问题，你可以看到，其实每个公司身上都有不同的基因，像娱乐唱片公司，他们的基因肯定不是技术，技术公司初期可能比较强调技术。但任何一个公司，不管是哪种基因出身，必须有很强的管理自己的商业模式和业务模型、市场的能力，技术最终只是一个手段。只是对某些技术公司来讲，技术最后反映到商业上可能有一种扩展性非常强的模式。而这种可扩展性由于技术的内在特性，使得它的成本非常低。
    刚才讲了几个互联网公司，从我们看来技术是它们发展的殷切，但是它们往往丢掉了一个商业的成本结构，因为成本结构的变化使得他们商业上的成功具有相当的壁垒，在我看来，从商业角度看技术，没有所谓的技术高低之分，只优势和不适合自己的商业模式。
    胡语方：最后一个问题是，在当前你们做的最近的一件商业创新案例是什么？
    许智伟：还是我们的行业。
    李怀宇：我想，从SMG的角度讲，最近的一个创新就是跨媒体整合，很多人跟我们讲，电视是个强势媒体，现在如果在电视上做一些事情，还是有很大影响，无论是超女还是《加油好男儿》、《我型我秀》，最终的运作一定是跨媒体的整合，需要平面、互联网等各方面一起做。所以我想，最近的创新还是在跨媒体的整合上，比如在IP电视上也能实现节目互动，原来传统的广播电视节目可以在这里回放，昨天的电视新闻可以回放，可以参与节目直接投票《舞林大会》，直接看明星的表演。我们现在做的是把不同的媒体平台整合成一个面向用户的、以品牌为主题的综合性服务。
    许智伟：我不知道大家有没有看到，昨天环球音乐跟微软也做了一个很简单的协议，会在网络上跟微软分版税。这也是一个很新、很有创意的模式。
    刘芹：以投资公司来说，今天也很凑巧，说到我们最近做的一件事情，可能和在座的两位嘉宾都有点关系，迅雷下载引擎在国内是发展非常快的一个互联网的新公司，我们也是它最大的一个投资者，最近它们进展得非常不错，我们在董事会里聊的时候谈到，要跟正版的内容和大的品牌内容公司加深合作，未来我们可能有机会还可以再加深探讨。
    迅雷公司目前在互联网上的用户终端覆盖量已经到了7000万台计算机，是目前国内仅次于QQ腾讯的用户规模，每天有3000—4000万次下载，各种各样多媒体文件、游戏等内容，在今年很快有新一轮投资会结束。我们最近也将考虑加大和产业龙头公司的合作，这也是一个典型的技术带来的新的业务创新点。
    胡语方：因为时间关系，我想，如果再继续谈下去，可能三位就要谈合作了，还是在台下再谈合作吧。谢谢三位嘉宾。
    主持人：非常感谢四位，这四位嘉宾可以称之为黄金组合，再谈下去，就要在现场签合同了，这也是一个好现象。我们举办这次大会《信息周刊》就是要为各个行业的同行们建立一个良好的平台，我们希望大家在这个平台上达到自己预期的向往，或者是达到很好的沟通目的。
    前面有非常精彩的DVD，有精彩的演讲，接下来是所有在座各位非常期待的一刻，我们马上要揭晓最新榜单。
    接下来要揭晓的是2006年“中国商业科技100强”和2006年“中小企业商业科技30强”榜单。先有请《信息周刊》主编兼副出版人贺寅宇先生为大家揭榜。
    今天贺主编多次上台，我想他的感想肯定比我多很多，有请贺主编。
    贺寅宇：尽管这份榜单在我们制作发布之前我无数次看过，但是我觉得我现在的心情还是非常激动，因为从2005年、2006年两张榜单可以明确看到，我们在这方面取得了长足的进步，入榜的企业取得了长足的进步，再一次恭喜入榜企业，是你们的努力使我们不仅能完整地制作这份榜单，而且使我们的同行得到的一份完整的数据，给他们起到非常完整的参考作用。
    主持人：首先颁出的是“中国商业科技100强”榜单，有请第一批颁奖嘉宾，CMP集团副总裁Mario Salinas先生。同时还有请贺主编。
    第一批的获奖者是：
    伯灵顿中国货运有限公司，福建省工业设备安装有限公司；九牧王（中国）有限公司；长安汽车集团有限责任公司；中国中钢集团公司；雅戈尔集团股份有限公司。有请获奖企业的代表上台领奖。
    第二批获得“中国商业科技100强”的企业是：
    神州数码中国有限公司；苏宁电器连锁集团股份有限公司；金光集团APP中国，东风悦达起亚汽车有限公司；中国银河证券有限责任公司；安吉利电子元件部亚洲区；丽珠医药集团股份有限公司。
    有请下一位颁奖嘉宾《InformationWeek》执行主编Aaron Ricadela为第三批获奖业颁奖，它们是：
    北京华油天然气有限责任公司；青岛啤酒股份有限公司；广东美的生活电器制造有限公司；博时基金管理有限公司；明基电器信息技术有限公司；国泰基金管理有限公司；上海泰普转向机有限公司；天津家世界建材超市有限公司；海航集团有限公司；中国全聚德股份有限公司；北京银之宝汽车销售服务有限公司；上海花王工业有限公司；海富通基金管理有限公司；福建群星拉链科技股份有限公司；上海极度体育用品有限公司；南京大陆产业投资集团有限公司。
    有请《信息周刊》编辑部主任胡语方，《信息周刊》研究部编辑谈治祯为第四批获奖企业颁奖：
    中国长城葡萄酒有限公司；金陵饭店股份有限公司；华泰财产保险股份有限公司；黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司；步长集团；中国盐业总公司；中国外运股份有限公司；上海盛大网络发展有限公司；松下电器中国有限公司；永乐中国电器销售有限公司；北京北大方正电子有限公司；上海玩具进出口有限公司；日电信息系统中国有限公司；亚信科技中国有限公司；东方海外货柜航运（中国）有限公司；北京东方中科集成科技有限公司；深圳市海川实业股份有限公司；中国图书进出口集团总公司；南方李锦记股份有限公司；山东德棉集团有限公司；华电国际莱城发电厂；上海晨开集团有限公司；北京市大中电器有限公司；联邦快递公司。
    大家可以看到，今天是第二届《信息周刊》商业科技100强颁奖，今年我们很有幸地请到了近70位上榜企业来到现场，我们也觉得，企业在和我们在一同成长，
    下面我随机邀请两位上榜企业代表谈一谈获奖感言。
    获奖代表：大家好，我是联邦快递北方地区董事总经理梁铭天。
    主持人：您对于联邦快递上这样的榜单有什么感想？
    梁铭天：非常高兴今天出席这个颁奖活动，首先感谢主办单位《信息周刊》。其实联邦快递是一家快递运输公司，同时我们也是高科技公司。我们每一年在科技投资上都超过10亿美元。我们会继续用我们的投入提升的服务水平，让顾客感受到最高的服务，最有价值的服务。
    主持人：非常感谢，希望明年再接再励，看联邦快递进一步提升企业排名。
    获奖代表：大家好我是来自南方李锦记的赵忱钢，今天获得这个奖项感觉非常高兴，我们参加这个评选的时候，只是将自己的基本资料作了简单介绍，把公司创新的技术向《信息周刊》进行了提交，就获得了这样的赞同，我们也感到很欣慰，我们有信心在明年的评选当中取得更好的名次。
    主持人：相信南方李锦记能够获得排名也是因为在信息创新方面做得很突出。
    下面颁发2006年“中小企业商业科技30强”，有请《信息周刊》编辑部主任胡语方和主编兼副出版人贺寅宇上台，为我们颁出30强。
    获奖企业有：北京永恒新科信息技术有限公司；蛇口广华电子信息技术有限公司；北京派克蓝帝有限责任公司；北京首信科技有限公司；北京超图地理信息技术有限公司；北京联合咨询投资有限公司；信华市美甜食品有限公司；四川连讯科技有限责任公司；北京创新在线网络技术有限公司；江苏立新拉面股份有限公司；阜新顺风科技有限公司。
    的确，这30强都是非常出群拔萃的，在众多的企业里，我们评选了30强，可见，他们在商业科技里的成绩是非常卓越的。
    至此，整个2006《信息周刊》商业科技论坛和榜单发布现场正式结束。我代表《信息周刊》再次对各位嘉宾的到来表示最衷心的感谢，也希望明年的此时此地我们能够再次相聚，非常感谢。
    再见！