图为第四场嘉宾论坛，议题为中国企业如何借助商业科技加速全球化进程
杨：今天进入论坛的第四场，今天上午大部分的嘉宾都是跨国公司过来的，而且很大一部分是从美国邀请来的嘉宾，大家谈论的主题可能更多是讲跨国公司怎么样进入中国，整合全球的资源在中国更好的发展。今天下午的主题更多的是企业的演讲。我们这一场基本上是大中国区的企业，大家演讲的主题是讲中国企业怎样走出去，走出去大家理解是不是去国际开展业务，或者设立了一个分公司才叫走出去。但是在我们的理解里，跟海外的企业合作开展业务或者到境都被我们认为是走出去。下面有请演讲嘉宾联想集团高级副总裁兼CIO Steven Bandrowczak先生。
Steven Bandrowczak：
首先谢谢大家，很荣幸受邀请到这里，跟这么多的有识之士共聚一堂，这是一个很好的机会，跟大家在这里谈谈联想业务发展的情况，以及背景知识，当然更重要是跟大家谈谈全球化的问题，因为我对全球化有着更多的研究，在IT行业全球化的发展趋势。跟大家介绍一下我的背景。我在假如联想之前是德国邮政全球网络CIO。2000年初我曾在一家与SAP相关的公司担任首席技术官，现在我在联想工作。联想最近刚刚收购了IBMPC业务板块，大家可能都听说过这个收购案例了，大家认为在这个收购案例中，一家中国企业收购IBM的PC业务，很多人听到这个消息会感到很兴奋，当然一些美国人也感到很兴奋。联想经历了一个什么样的案例呢？一夜之间联想把业务拓展到了66个国家，一夜之间要面对全球的挑战，一夜之间要面对以前没有应对过的供应商和客户，要应对很多的物流和供应链方面的问题，一夜之间联想不得不面对全球化的挑战。挑战是如此巨大，有很的公司在过去很多年中逐步面对的问题，联想不得不一夜之间面对。联想从中得到了一些什么样重要的东西呢？我们可以看到在联想有三个重要的驱动因素。在这里我想跟大家讲讲是什么在推动着联想在全球IT业的重要作用，首先我们要继续促进创新，任何一个产品，都是基于创新的。前面我也听到过这样的问题，有人可能会问PC是一种商品吗？在管理商品的时候，我们需要应对一些安全、安装、技术以及市场的承认以及管理层，还有安全方面。我们能够确认所有者的权利还有股东的权益等等。另外运营、卓越也是原因之一，为什么我们做这项工作，建立起全球的供应链网络。我们必须要建立一个最好的供应链，我们要建立最好的全球供应链供应方案和解决方案，从而能为我们的顾客提供更好的服务。我在东航的经历很多也是跟供应链有关的，当时探讨如何提高我们的业务效率，所以很高兴可以来到联想公司领导他的业务团队。
最后从热情角度而言，就是客户满意度。我们将推广信息技术的应用，无论是通过网络、触摸屏还是什么，我们都要确保客户得到最好的服务，获得最好的产品和解决方案，所有的一切都使我感到兴奋，这也是为什么我愿意到联想工作。这里简要地给大家讲讲过去我的职业生涯。我过去在顿豪工作中，他总收入在今年年底达到400亿美元，而且有3万多员工，它是一个非常大的公司，所以我们谈到全球化，我从自身的经历来跟大家介绍一下，全球化在北京以及北京联想，对它产生了什么样的影响。过去的工作经历中我学到了一些什么呢？在下面的20分钟我可以跟大家分享一下IT全球化方面什么样的知识呢？首先我们要确立一个理念。我们的理念就是要做到最好。谈到全球化，我们面临的市场和以往的竞争是完全不同的，我们现在必须开始与我们的客户进行互动，要与全球不同国家的客户进行互动。所以这里有一个例子，就是联想在中国。我们在这个过程中利用了非常复杂的技术，也利用了非常完善的电子商务的模式。这是在中国做业务所不同的方面，在全球的范围内，整个IT竞争能力，要求你改变你的理念，就是成为全球市场中最好的公司。我在这里想跟大家介绍一下联想的理念宣言。我跟大家介绍这些是因为我认为这是IT可以创造附加值的一个体现。我们也都在确保我们能提升股东价值，确保促进有效性，通过信息技术提高业务效率。同时这是一个集成的业务合作伙伴，这并不是说，为了技术而采用技术。我们在采用技术的时候，是因为它能够促进我们的业务战略执行，这是非常重要的一点。
我们在考虑全球化历程的时候，应该考虑一下现在要做些什么，应该给客户带来什么样的价值。能够给我们的供应商带来什么样的价值，什么样的流程能进一步促进业务的发展。更深入地看看理念，IT必须成为整个业务中不可分割的部分。如果你有一个全球化的业务，如何来实现全球化，为什么要实现全球化，为什么要建立起自己的竞争优势？而且如何利用信息技术来实现我们的理念。现在我们要在全球更为广泛的范围建立起网络，要更多地利用全球化的应用程序，这都是全球化给我们提出的要求，但是我们也必须要利用IT作为全球业务、全球战略实施不可分割的一部分，这是我们作为全球企业一个必须的因素。那么在这里，我想要将IT的价值分为两部分，第一部分是有效性。我在这里要谈的有效性就是你必须要确保尽可能地提高，你在建立和实施数据库时，运营你的数据库时一定要确保你的高效性，尤其是中国，在建立一个非常高效的，低成本的运营的过程中有着非常大的优势。尤其是跟美国、欧洲比。现在在亚洲、印度，数据库方面的成本是非常低的，而且效率非常高。在中国正在建立起以低成本建立高价值的数据库。
就有效性而言，我们需要做些什么呢？我认为作为IT行业，我们需要提高技能。所以我们要考虑如何进行业务转型，如何在中国进行定价。你的战略在其他国家是否可行，这都是推行业务流程、在全球范围铺开网络的时候要面临的挑战。当你面临一个复杂活简单的业务系统的时候，当地本土的视角就必须要加以拓展，拓展到全球范围内，要确保你的业务流程在全球范围内是一致的，而且要解决文化差异、语言差异以及时区差异方面的问题，这是非常大的挑战，也是IT行业目前所要解决的挑战。当然这不仅是技术或技术创新的问题，我们要确保制定的IT战略必须与业务战略相一致，这是非常重要的一点。你的IT战略以及你正在采取的IT方面的行动都必须与你的业务战略保持一致。
我们如何把这些东西转变为切实可行的东西呢？看这张图最下面的部分，我把这些东西称之为信息技术的供应方，也就是提供应用方案、提供基础设施，提供硬件。这就是我所谓的信息技术的供应方。但实际上最为重要的一部分，就是对全球化来讲，不管你的邮件系统为中国、美国或者为其他地方服务，技术都是一样的。IT团队和他们所掌握的技术变为更加重要的环节。
我们知道IT一定要和业务密切结合，刚刚我谈到了战略的结合，战略结合的确非常重要，但业务战略、业务方向，必须要和IT密切结合。那些高层管理人员必须支持技术的进步方向，必须支持项目。因为我们知道技术可以推动业务变化，在推动变化的过程中也会引起不安。刚刚我们提到了美国的信息官提到的变化往往是长期的、破坏性的变化。在这样的环境里，技术涉及到不同的文化和群体，中美的国情完全不同，这是一个非常大的挑战，这个挑战的成功应对，需要我们有时间，有经验，而且在我们保持日常业务平稳的同时，把这个变化引入到业务中，而且一定要确保变化与公司最高的业务目标是一致的。我们知道企业随着发展业务应用越来越多，这些应用一定要和企业的目标紧密联系。有些企业管理做得非常好，可以同时做很多项目，同时实施很多东西。一些IT组织甚至可以做非常好的项目管理。就是同时开展，同时实施很多项目。我觉得这些都是非常容易的，但是真正的挑战就是全球化以及如何在企业层面进行总体的管理。因为现在我们的业务不局限于一个国家，我们越来越全球化，如何确保世界各地的各个项目都能够得到顺利开展呢？我们知道不同项目负责高层管理人员不一样，每个项目的运行机制、决策机制也不太一样，因此在这个问题上有一点非常重要。就是随着公司越来越全球化，一定要建立一个资产管理能力，项目管理能力。项目管理能力应该考虑到决策的机制、项目的优先顺序安排。以前一项业务就在一个国家做，管理团队是小型的，可以非常容易地确定项目的优先性，可以快速做出决策。但随着国际化，涉及到不同的时区，不同的国家，不同的贷款方式，不同的融资方式，项目的情况就变得非常复杂。项目投资管理IT系统极为重要。
我们其实也有一些经验、教训可以跟大家共享，我觉得经验极为重要，一个团队如果有很好的经验，经历过类似的转型，这是一笔非常宝贵的财富。而且我们要保持开放性的态度，欢迎变革，从变化中学到新的东西，对联想来说，现在建立起了全球的管理团队，这就是变化。这个管理团队包括来自世界各地的管理人员。他们在世界各地有不同的文化，不同的社会管理经验。我觉得这一点就能够保证联想的管理团队是一个卓越的团队。但是这也要求我们能够环境变化。还有另外一个问题，就是领导力。我们在企业里应该建立起领导力的引擎。就是在企业里应该有相应的机制鼓励领导力的发展。当企业全球化的时候，就会学习新的经验，把自己最优秀的人才指派到重要的领导岗位上担任重要的职责，让它在全球化的过程中学习，这是一种非常好的方式，可以很好地培养出企业内部的领导力。
接下来我谈谈全球的项目管理。也就是说应该有这样的能力，进行有效、快速的决策，在全球范围内确定项目的优先顺序。当我们推出新项目、新解决方案、新技术的时候，应该确保我们有这样一套全球治理的制度。我们要确保那些有决策权的人，能够迅速、有效地在全球范围内做出决策。接下来我想谈谈全球硬件和基础设施。也就是说要在全球范围内建设基础设施和硬件，让这些硬件和设施和你的业务战略同步发展，同时要确保如何能够衡量你的关键绩效指标的实现程度。也就是说不要为了推出技术而推出技术，一定要理解技术对你公司的影响，技术对业务的影响。一定要对技术、技术基础设施有深刻的理解。
接下来谈谈IT战略，这点我谈了很多了，IT战略一定要与业务战略保持一致。今天联想全球大家庭里，我们极力主张创新。我们推出新产品，这些产品是领先于市场的，当然这需要创新，我们需要非常好的低成本供应链管理，这也需要创新，作为联想的首席信息官，我在这方面发挥什么样的作用呢？我们知道联想的客户想买联想的产品，想了解联想产品的信息，我应该在客户关系方面做得非常好，那么我可以通过IT，通过信息技术系统来做好客户关系。当然这是一个很大的挑战。如果客户通过和我打交道，觉得这个过程非常愉快的话，知道联想的IT客户关系系统非常好的话，它就会觉得联想是个好公司，当然这也是非常有挑战性的，因为联想在全球66个国家有业务，无论是俄罗斯、墨西哥。无论我们选择在什么地方开展业务，必须要有很好的客户体验，并基于此把联想的产品卖给客户。因此客户在面对技术的时候一定要有很好的体验，我们要有相应的战略确保这一点。
同时我们还要确定公司高层管理人员对IT项目的支持。在全球化的过程中有一点非常困难。那些经历过全球化的公司都有这样的体会。也就是说推出全球性的技术和推出全球性的能力非常困难，但是这个过程也是非常有乐趣的，让大家能够享受其中的乐趣。在工作日结束之后，如果你看到自己成功地推出了全球性的产品和技术，肯定非常开心。由于过程非常艰难，一定要得到公司高层管理人员的支持。有时候我们在推出全球技术变革的时候，会改变全球业务流程，变化本身会让很多人感到不安，会遇到很多阻力，我们需要公司高管支持克服阻力。我们说技术就是新的业务流程的实施，在这个过程中我鼓励大家建立业务矩阵，通过这个业务矩阵，能够更好地帮助你理解，你推出的这种变化的情况。因此我们要了解业务关键的参数，然后在此基础上推出新的基础。不管这些参数是什么，对于联想来讲，可能是客户满意度，对另外一个公司来讲，可能是创新，而对另外一个公司可能是供应链管理，因此要考虑到这些关键的参数，在考虑到这些关键参数之后，才推出技术，从而通过这项技术确保业务的改善。我们知道在变化过程中，推出新的全球业务方案会产生很大的变化，公司会发生很多的波动，因此需要一定的矩阵指标（参数）来帮你分析这项技术和解决方案推出之后，有没有使情况得到改善。然后分析为什么推出这项技术后没有取得预期的效应。因为有的问题通过在全球范围内推出新的技术会进一步扩大。
接下来讲讲沟通的问题，沟通对企业来非常重要。为什么要推出全球化的解决方案要向大家讲清楚。推出全球化的技术目的是使业务具备新的能力，使这个企业可以做以前做不了的事，因此技术的推出一定要以提高能力作为出发点，而且要和业务战略密切联系在一起。因此你应该把这点和全球各个公司的人讲清楚。如果你仅仅说我就是要推出这项新技术而推出新技术肯定会得到很大的阻力，因此随着公司全球化，沟通及其重要。
刚刚我谈到了知识的丧失，一个公司收购了另外一个公司之后，在收购的过程中，公司会很快扩张，在扩张的过程中也有一个问题，就是知识、技能丧失的问题，有的技能非常关键，必须要保留特点。随着全球化的过程，在我们推出新的全球化的体系时，必须保证这些关键技能是公司所具备的，而且留住这些关键技能，也就是说留住这些掌握关键技能的员工。比如15、20年前中国开始起步，具备了相应的能力，成为越来越有吸引力的国家，吸引很多国家把东西包到中国来做，具备这些能力之后，还要想如何留住这些能力，也就是说要留住那些优秀的人才。这些人才不能轻易丧失，因为他们一旦丧失，这个企业大部分的知识也会随之丧失。下面的问题是对业务的影响，这是非常重要的，因此我们一定要知道业务的关键参数。刚刚我讲过了，在推出全国技术应用方案之前，一定要分析业务参数。我们最不想看到的情况，就是单纯地推出这项技术，这项技术推出之后，国家的业务西江了20％－30％。如何避免这种情况的发生呢？如何确保推出的技术和业务是相互配合、密切联系的呢？要求我们在推出技术之前对业务进行衡量和评估，在推出技术之后，根据我们确定的技术参数来考察和分析业务是否得到改善和提高。
我们知道一些全球化的公司，很多业务部门的地点跟总部距离遥远，这就要求我们有全球性的评估、衡量指标。不管什么样的技术都会带来变化，这种变化可能会干扰正常的业务流程。
最后可能有一个世界级的项目管理团队，在做这个项目的过程中，在全球范围内实施你的技术、实施项目管理，还有你们在项目管理中的核心竞争力是非常重要的。我在这里谈到项目管理的时候并不意味着管理测试，你如何能在组织能做好准备，如何能够知道业务发生变化，如何制定培训课程，能够设定你的业务结构，确保你的业务流程随着科技的变化在不断变化。同时你的办公室也需要成为整个IT行业内的一个核心，从而能够促进行业的全球化。另外还有一点非常重要，你必须要有一个世界级的项目管理能力。所有的这些组成成分，都是与技术相关的，如果你想获得成功的话。
联想内部一直致力于建立数据库，在北京在建立、应用，而且我们从这里也要从全球范围内提供服务。刚刚提到我们面临的挑战，整个团队需要了解如何能够拓展全球能力，这点是非常重要的。一些中国的CIO也曾经说过他们是如何提高效率的。全球的解决方案都要面临一些挑战，如何面临一些业务流程。如何在联想中国使用业务流程，如何在全球范围内推动这些业务流程，知识、技能。所有这些因素都是我们在这里要建设的。
非常高兴能够跟联想中国合作。我向你保证，再过十八个月，联想的团队就能够成为世界级的管理团队，因为我们知道作为团队我们需要建立起信誉，而且要快速做出反应，在中国不断拓展我们的业务，在中国建立第一个全球性的方案。
问题：我知道联想收购IBM之前有自己的供应链解决方案，IBM也有自己的供应链和解决方案，你们是如何将这两个体系融合？而且你和刘军（音）的关系是什么，在全球供应链优化的过程中发挥什么角色？
Steven Bandrowczak：刘军是高级副总裁，在联想内部是负责全球供应链的副总裁，问题是如何将IBM老的全球供应链和联想国内的供应链进行集成。第一件要解决的事要从两个业务角度考虑，一个业务是建立在高端的客户之上的，服务于大型的企业，这两个之间是完全不同的，一是要建立起供应，另外是要建立起你跟客户之间的关系，问题就在于如何支持刘军，如何建立供应链，关键在于我们如何实现这两方面利益的最大化。如何建立低成本、高效的引擎，同时为高端客户提供服务，尤其是提供独立的PC和笔记本电脑业务。所以我们要找出这两者间的共同点，越多越好，这是我们做的第一件工作。从而集成的时候实现最大的效率，另外要找出供应链的区别，这是我们工作的重点领域。我们在预测管理和建立起订单、库存方面有什么样的关系？如同我前面所说，供应链解决方案也需要本土化，我们应该建立起地方性的一些流程来满足这样的需求。并不是用一个同一的模型满足所有的市场需求，今天我们建立起全球供应链的时候，能够将不同的因素集成，最大限度地提高我们的效率。我们能够通过这种方式建立起一个统一的流程。
问题：首先感谢您来参加下午的会议，你的发言非常好，我的问题是您离开了敦豪加入了联想，我们知道CIO要把技术和业务联系起来，就业务而言，您从物流行业转到PC和计算机行业的过程中，我猜你要在全新的行业中学习到新的知识。我想问的是，你认为对你这样的人来说，专业知识有着什么样的重要性？尤其是在转行的过程中起着什么样的重要作用？
Steven Bandrowczak：我认为对今天的CIO而言，是大多数公司管理层也就是董事会的一员。我往往将自己看成业务执行人员和业务高官，同时我们也利用信息技术。所以专业知识、行业知识在我看来是非常重要的，这并不意味着说你是学不会的，或者你并不能将其他行业知识带入全新的领域，他们之间可能会重合。我想在董事会中，很少会谈到技术的相关问题。尤其是在管理层和董事会的层面，我们往往谈论的是一些管理方面的问题。所以我认为现在行业方面的问题是非常重要的，当然行业知识另外一方面也能够帮助我们了解更多的产品主要战略是什么，有什么样的驱动因素，有什么解决方案，帮助你实施这些策略。敦豪是一个物流方面的公司，我们谈了很多分销和供应等等，这对我来说是很熟悉的背景知识。当我跳槽到联想的时候，在建立供应链，如何创新和如何建立分销网络，我过去的知识给我很大的帮助。
论坛嘉宾：
神州数码信息化管理部总经理 郑小维
用友软件副总裁 郑雨林
明基电通信息技术IT经理 周庆瑜
蝶软件市场部总经理 马总
主持人：大量的中国企业都已经国际化了，联想就是一个典型的例子。我们想了解国际化业务的开展对我们企业信息化建设带来了哪些挑战，包括企业应该实施什么样的IT战略来应对？
郑小维：各位好，很高兴受邀请来参加这样的会，神州数码是一个IT服务公司，它的业务是立足于IT服务中国，对我们这样一个企业来讲，我们跟国外四十多家厂商合作，为国内6000多家客户提供服务，这样一个国际化合作的模式，实际上对我们来讲，从公司管理方面都有很大的挑战，我这里只从IT的角度讲。首先IT的技术体系要更加标准化、国际化。我们的合作伙伴是IBM、HP、思科，跟他们做系统对接的时候，我们就会变得更加快捷、有效，这是我们做IT方面的第一个大挑战，但这还只是其中一方面。因为大家知道IT系统国际化的企业对接是比较难的，特别是神州数码跟四十多家国际企业对接就会更难。因为我们的上游企业都会有自己的信息系统，这样的信息系统做对接的时候就会对我们在技术的体系上有更高的要求，这是我们面临的挑战。我们把自己形容为一个HB，所以这对我们技术上的挑战。比如我们跟美国的思科公司做了一个系统对接，这个对接工作其实是非常复杂的完整的供应链，我们可以实现本土上ERP直接写到它的ERP里去。这样一个对接做下来，我认为一方面是挑战，另一方面也带来了一个最大的好处，就是由于我们有能力做这种非常有效的IT对接，不仅使得我们两个公司之间业务更加有效了，也使得两个公司的合作关系更紧密。所以说在很多领域，我们跟这些大公司合作的紧密程度，应该高于其他未做对接的同类企业。所以跟国际化公司合作的过程中，IT起大的作用不仅仅是系统的对接，从这个角度上对业务有更大的贡献。
周庆瑜：大家可能最近比较常看到我们公司的新闻，因为我们最近跟西门子的手机业务刚刚合并。最近比较新的新闻是运动形象方面的新闻，明年我们会赞助皇马，所以如果明年皇马再来中国，大家就可以看到皇马的球衣上印着Benq四个字。在这种产业当中，全球化过程中我们面临一些比较大的挑战，主要分两点。第一点全球四大业务区商业模式基本是不太一样的。四大IT业务区都有不同的部门，如何整合资源是整个IT部分比较大的两个挑战。我们公司的做法是让大家分享一下，基本上我们公司的架构，在推项目之前，总部做相关的分析，苏州有一家IT中心，目前有两、三百人，专门做IT方面的研发，我们会把系统交给苏州研发，我们会把研发部门作为试行，中间会进行一些调整。世界各地的商业模式基本上不尽相同，同时世界各地在风土人情上也会有所不同，所以我们到全世界的时候，会根据各地的需求做最后的特别调整。
郑雨林：各位下午好，我跟刚刚两位嘉宾背景不一样，我来自用友公司，用友是一家管理软件公司，我们现在为中国四十万家企业提供了信息化的解决方案。在我们服务这些企业的过程中，我的感觉就是说中国企业加入全球化的竞争中他们面临的挑战是不太一样的，因此不同的企业应该采取不同的策略。有一类企业特别是制造业主要是通过给国际厂商OEM产品或者配套协作参与国际化的竞争，这样一些企业，他们目的面临的最大挑战就是要加快响应速度。成本不再是唯一的，甚至不再是最重要的竞争优势。因此对于他们来说，最主要的是加快响应速度，包括对市场的响应，对客户的相应以及对变化的响应。另外一类企业，我想他们的国际化，就是把产品或者服务推向国际市场，包括一些大的公司，已经开始这样做了，对这些企业来说，他们最大的挑战主要是加强全球化公司实时的监控和管理。对这样企业对应的措施可能要实现一些财务、人力资源的监控和管理。所以我想不同的企业，面临的挑战可能不太一样，他们的策略可能也有些差异。
马总：大家好，我来自金蝶国际软件集团，关于这件事我的理解是这样，一个企业国际化的本质是什么？实际上你的产品你的服务让国际上更多的用户接受你，这是国际化的本质。作为中国企业在国际化的进程当中碰到了巨大的挑战，从IT的角度来看是什么呢？就是一个企业你要满足本土以外的客户需求和服务的响应，IT系统面临最大的挑战就是变化。一个企业刚刚走上国际化的时候，可能你的市场战略、产品、服务从物理体系来讲，并不一定完全到位。但作为IT来讲，刚刚联想的总裁讲到，IT的策略要和业务的策略相匹配，所以IT的策略刚刚开始建好、规划好之后，市场的变化很快，组织架构变化很快，用户的需求变化也很快。IT的架构如何基于这样的变化，适应这样的变化？我觉得这是一个巨大的挑战。实际上我们也有很多客户在走国际化。比如TCL，在走国际化的过程中也不是一步到位的。所以我觉得国内最大的变化是应对变化的挑战。
主持人：刚刚几位嘉宾谈得比较宏观，是整体策略的把握，对于走出中国国门或者开展国际业务的企业来说，他们在建设信息系统的时候，需要考虑的头三件事情是什么？
周庆瑜：我本来听到这个问题感觉蛮简单，后来想想也不是那么容易。前两个没有争议，基础建设的搭建肯定是第一位。ERP的建设也是不容易有争议的题目。第三个题目，我刚刚很快在脑袋里想了一下，随着年龄的增长跟公司侧重点的不同，这个答案好象不太容易说出来。基本上有三件事很重要，第一是客户服务相关的系统，因为全球运作的时候客户服务是相当重要的，第二是风险控制系统。如果只能选三个，第三个答案会是我的选择，因为我们公司是比较注重文化的公司，怎样把公司的文化更好地传达到世界各地非常重要。
马总：IT架构要充分理解业务。IT部门最追求的不是技术部门，最重要的是站在公司整体战略角度上考虑公司未来的战略，在这个业务战略搞清楚以后，再去规划IT架构，我觉得可能会事半功倍。第二基础技术平台的搭建，你选什么样的技术平台，选什么样的基础系统。而这些基础平台和系统又是为未来整个IT架构的变化产生帮助。第三个应该是沟通，其实IT部门，中国企业里就存在这样的现象，好象IT部门就是一个电脑部门，就是一个工具部门。事实上IT部门和其他部门尤其是业务部门的沟通，对IT的成功建设也是第三个非常重要的因素。
郑小维：刚刚两位已经谈了前三个重要的事情，大家达成共识的事我就不重复了，我从另外一个角度看看我们自己走过的路。因为我们是一个跟国际四十多个厂商合作的企业，多年来从联想开始直至神州数码十几年来，除了IT之外，不仅是经营上的合作，而且是在管理的方法、理念、文化上的相互融合、相互欣赏的过程。神州数码非常强调，我们跟国际化企业做合作的时候是非常开放的文化。在这个阶段，还有一层很重要的合作，就是IT从这个角度要能支撑到国际化企业相互之间的业务流程，这是一个技术上的问题会给业务带来非常大的好处，会使两个企业合作得更紧密。神州数码经过多年与国际化企业的亲密合作，现在已经上升到战略合作。今天跟HP、IBM、微软三家公司形成了战略合作。我虽然是一个IT部门的负责人，我已感觉到这种合作给公司的利益最大化带来了很多好处。这种合作使得两边的团队间、业务间、人员间都会交互。比如我们跟IBM经常有机会坐在一起谈业务和技术的问题，他对此也很欣赏，神州数码源于联想，我们是一个重管理的企业。反过来IBM也会很开放地把他们内部的业务流程告诉我们，使我们对他们的人员理念、文化有更深入的了解，比如销售的管理方法、HR的管理方法。我就亲自参加过HP公司专门为神州数码举办的规划实务法的培训，在这个过程中双方的团队融合得更多，因此这几件重要的事已经上升到战略层面，两个企业会走得更近，合作得会更好，我想从这个角度上谈一下我的认识。
郑雨林：我还是从厂商的角度谈，第一IT战略必须要跟企业的战略很好融合，第二国际化的IT人才也是相当重要的。在企业国际化的过程中，CIO以及IT部门的作用越来越大。第三你必须部署一些必要的系统，比如说ERP，比如说大型企业的集团财务管理以及现在很多中小企业都在上的电子商务、网络营销，这些系统对中国企业走向国际化都是必不可少的。
主持人：在座的四家企业或多或少都在开展国际业务，而这个国际业务未必一定要走出国门，神州数码跟大量的国际伙伴合作，我们认为这也是典型的国际化了。在这样的过程中，大家也哪些经验、教训可供分享？
郑雨林：我先说几句。用友公司不仅为正在国际化的企业提供服务，公司自己的业务也在国际化。从业务层面，用友的国际化主要是两个策略，第一我们向发达国家比如日本、美国以及正在开展的欧洲，主要是以服务的形式向这些国家提供一些业务。对于一些发展中国家，特别是东南亚地区，我们在这一地区开展产品业务，比如ERP软件，通过直销或分销的方式开展，目前这两种业务都已开展起来了。我们国际化的第二块是研发，目前考虑一个是在美国我们有技术研发中心，在欧洲我们有设计中心。我们在新加坡还设了一个专门针对东南亚地区国际化财务的研究中心。用友公司的国际化主要是从业务和研发两个角度来考虑。
郑小维：神州数码因为多年的合作，谈自己的体会，我想可能有这么几点。第一IT部门配合我们的业务跟我们的合作进行对接的过程中有一个感受，就是IT部门不能关起门来自己做对接，而是说要真正了解国外合作伙伴公司的业务流程。从这个角度我们是用团队的方式一起工作。比如我们跟思科公司做对接的时候，当时我们是非常困难，但这个团队合作得很好，我们有一个形象的描述，叫两国三种语言四个地域，在这个跨地域的协作过程中，大家通过业务流程的沟通，做起来彼此就会更理解，更顺畅。在做的过程中我有一个体会，因为做了这么多家之后，合作除了在经营会带来好处，就是在管理上带来好处，特别是对我们自己来说，我会感受到来自国外大的成功的国际化企业，对你的管理、流程、文化有不同的（意见），而且有些非常值得我们借鉴学习。IT系统非常关注你的有效性、安全性、精准性。在国际化的过程中，我们通过与合作伙伴的合作，受到了很大的锻炼，有了很大的提高，使我们的流程更加有效、规范、精准，这样才能形成一种有效的国际合作。
周庆瑜：在明基工作了这么多年，明基一直是一个让我有惊喜的公司。在国际化的过程中，我自己也参与了蛮多地区的系统建设，包括我到过印度两次，前后在那里待过两个月。今天上午听辉瑞这位CIO用印度口音讲英语的时候还蛮有亲切感的。在所谓国际化的过程中有两个重点，就是要尊重对方的文化。最近我们收购西门子手机部门的业务，在大陆地区整个系统整合的过程中我们深刻体会到了这点。有时候你站在自己的角度想奇怪，为什么这些外国人好象这么笨？为什么他们的想法这么不可理解？可是当你真正到那边去看过，或者看过当地的情况之后，你会发现其实大家都很聪明，只是在我们的文化中你没办法了解他们为什么这样做。所以我觉得尊重对方的文化，试着理解是全球化过程中非常重要的一点。第二点，我个人认为，IT在公司扮演比较基本的角色就是怎样帮助公司更好地控制，另外就是效率的提升。在全球化的过程中，如果你的老板也深刻体验到这两点，其实对IT部门的挑战就是很大的。我负责的业务比较偏向于Qenq在全球业务部门的运筹，大家都知道做销售弹性相对很大，市场变化又特别快，计划赶不上变化，变化赶不上老板的一句话，对我来讲这也是非常深刻的体验。所以在做全球化的过程中，第二点就是要怎样快速反应，使系统架构更有弹性，我想这是一个很大的重点。这要求CIO除了有很强的能力之外，另外一个重点是大家今天没有提过的，就是所谓的洞察力。因为你会发现老板做的事也不是拍脑袋，基本也是有逻辑思维，所以如何提前做好准备，CIO要跟CEO、COO有一定的默契，你要有洞察力预见老板下一步可能的行动。
马总：金蝶公司是提供管理软件和电子解决方案的供应商。说到国际化在这个行业金蝶是迈向国际化，资本市场上要接受国际化，从产品来说也要满足国际化的条件，作为ERP厂商，你的产品是否满足国际化用户的需求，比如说你的语言，能提供多语言版本，或者说不同国家产品的特性，另外是服务的国际化，另外服务需求是不一样的。像香港的客户、马来西亚的客户、中国大陆本地的客户服务需求也是不一样的。我们以前在金蝶是没有客户服务系统的。正是国际化以后，国际化用户给金蝶提出了各种各样的需求，就促进了我们管理系统的建设。我们的管理系统目前对国内的用户来讲，他们感觉很好，实际上这也是国际化对国内用户一个帮助。事实上在整个金蝶的国际化过程中，也碰到过一些困难。比如说业务模式碰到很大的阻碍，比如国际化的客户，最早我们很多的销售人员或者顾问，他们本身的英文能力都不是很好，但你要走向国际化的市场，这方面也要加强建设。另外一方面，就是你的沟通和文化的差异性，也要求你在国际化的过程中改进企业的管理等各方面的情况。所以说国际化对不同的企业，因为所处的行业不同，走的国际化的路也是不一样的。但是只要看清楚国际化的本质是什么，它的解决方案应该是殊途同归的，就是最快、最好地满足全球范围内的客户的需求，加强他们的忠诚度，加强他们情感的黏性，这样未来国际化的道路一定是成功的。
主持人：在之前的交流中四位嘉宾都有很多不错的案例，由于时间关系没办法一一展开。本场论坛到此结束。谢谢四位。下面我把话筒交给我们市场部的经理。
《信息周刊》市场部经理：首先真的十分感谢各位来到现场的演讲嘉宾和参会嘉宾。其实我上台了很多企业家心理有一点确认，我要做非常非常重要的事。今天是2005中国商业科技100强的发布会。在下午1点的时候我们已经发布了这个榜单，所以我很有幸在这里正式做2005中国商业科技一百强的颁奖仪式。有请各位上榜企业的代表来到现场。由《信息周刊》和CMP的一些嘉宾为他们颁奖。
会议结束（颁奖仪式)
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