图为第三场嘉宾论坛：议题为中国特色的创新实践。
论坛嘉宾：
Optimize《优华》杂志主编 Brian Gillooly
安利大中华区电脑资讯总监 杨海鹏
贝塔斯曼直接集团IT总监 江玮
美特斯邦威副总裁 王泉庚
东软股份副总裁 卢朝霞
Brian Gillooly：
非常荣幸有机会参加这次会议，我是Optimize的主编，Optimize这本杂志是《信息周刊》姐妹刊。Optimize的读者主要是高级的管理人员，像CEO、CIO、CFO，是企业的高管读的杂志。我们杂志谈的主要是业务战略、业务策略的执行，因此我们探讨的都是比较高层管理决定的问题。我今天在这里参加会议，更加了解了中国的首席信息官和美国首席信息官的异同，首席信息官总是要告诉自己，美国的首席信息官使用技术，也制造技术，他们其实并没有所有问题的答案，我们经常遇到这种情况，我们在中国看到很多非常出色的公司，看到很多出色的首席信息官，看到很多出色的学者。他们的经验对于美国来说也是有参考价值的。美国并没有所有问题的答案。今天学最到主要的一点就是知道中国的CIO如何适时而变，逐渐改变自己的方式。中国的首席信息官能够做很好的变化，逐步调整自己。而美国CIO的变化速度往往过于剧烈迅速。
卢朝霞：我是东软的卢朝霞，在公司负责运营，是公司的高级副总裁，兼首席运营官。95年我从东北大学来到东软，一晃十年了。在公司负责运营，从市场到销售到采购还有售后服务，其中在东软股份做的工作负责面比较多一些。东软是中国最大的软件公司，是中国第一家上市的专业化软件公司，现在人员是有7900多人，规模和销售都是中国最大的，东软三大方向，第一是软件和服务，第二是数字化医院全面解决方案，第三是IT培训教育。我们有两方面，一是公司自己要上，二是国内很多企业，特别很多国际化的企业提供了很多IT的解决方案，所以对中国特色的IT实践创新还是有一些体会。中国特色是什么？第一我认为中国是一个发展很快的国家，所以变化特别快，变化快就是业务模式不确定，业务模式不确定，实际上要求我们IT必须与其相适应。我认为这是一个特点。第二中国地方比较大，和别的国家不太一样。比如别的国家电信就一个，咱们国家就有好几个。所以过去在一个国家可能只做一套软件，我们在这面可以做好多套。比如烟草30多个地方都可以做，所以客户数量也比较大，所以我觉得第二个特点市场比较大，范围比较广。第三个特点，目前中国的企业对IT的投入是非常小的，功能多，变化快。但是IT投入和世界整体的IT投入来比，中国的IT投入是偏小的。这是我理解的，中国特色的目前IT的情况。那么怎么创新实践稍候再讲。
杨海鹏：大家下午好，我是杨海鹏。安利大中华区电脑部总监。我在这个行业做了三十年，早上有一位先生讲他也在这行业工作了三十年，我比较幸运安利公司提供很多维生素，我要给他推荐一下，我们公司提供维生素、化妆品大概有180个，通过直销员卖给消费者，我负责整个IT部门。我95年从香港过来帮助安利中国建立电脑部，我们花了十年时间建立整个部门。跟其他企业一样，我们是通过几个过程。很多人说是不是很简单把外国的系统搬过来就行了？我告诉大家，如果原原本本搬过来一定失败，十年前我们做调研，当时通讯是一个挑战。当时要开开，要想申请电话线有关系才快一点。所以我们把香港、台湾、美国这些先进的支持在线系统搬过来一定不行。所以当时我们是用一些分散式管理，后来分区集中管理。早上我听很多嘉宾说，是不是集中最好，这样有一个准确的档案。但CIO要有一个危机管理。在中国是不是把所有的东西都放在一起呢？我们采用的是三角互相备份的方面。开始设计一套系统，就是要集中管理。这样我们在开发区、工厂设计一个灾难备份中心。我们的目标也是很多CIO想要做到的。在中国我们要考虑到方方面面，因为今天香港的数据和中国在一起，我们在帮助它运作。所以我们考虑到的服务，七天24小时的服务，要考虑到方方面面。
江玮：首先非常荣幸受邀参加盛会，我叫江玮，是去年加入贝塔斯曼集团，之前在一家法资银行工作很长时间，刚到贝塔斯曼是作为书友会的CIO。贝塔斯曼在中国多渠道销售，有网上销售，有线下的门店。这些原来是完全独立的子公司，近一年集团进行了非常大的企业构架的调整，现在我是作为整个集团的IT总监来负责所有渠道这些相关的系统。贝塔斯曼是一个德国公司，他中国本土化原因很简单。贝塔斯曼是非常彻底的DCL。说起贝塔斯曼好象并不是多大的公司，但实际上它是实际上第三大媒体公司，也是因为DCL的理念，不希望给别人造成很庞大集团的印象。都是用其他印象。中国贝塔斯曼系统完全根据本地的系统来实施的。所以在后面的话题也会谈一谈过程中的一些想法。
主持人：我想大家都听说过孙子兵法，凡战者以正和，以奇胜。就是打仗的时候，除了正规的打仗方法之外，还会有特殊的打仗方法，两者结合起来用，能战胜敌人，而不被敌人所战胜。我想在中国的IT，由于中国的文化和西方不一样，中国的员工和美国西方不一样，中国的老板和美国西方也是不一样的。所以在中国IT实践当中，也会有许多和美国不一样的地方。有中国IT特色的做法，有许多IT的CIO认为这种做法其实有利有弊。我想请问在座的各位，觉得中国特色，各位对此觉得是有利还是有弊？在具体的工作中，中国特色这个度如何来掌握？
杨海鹏：在中国扩展很重要，很多人问杨总是否考虑过CRM？我是帮助公司成长，中国有13亿人口，不愁找不到客户。CIO的愿景要很清楚。在我所在的行业中，如果我推在线销售一定不太成功，因为我们很多的顾客是不上网的，我们的用品不是很高端的，普通人都可以卖。你搞得那么高端，很多人上网买卖很困难。所以我们是采用了多方面，比如采用语音系统、短信等等。同时一开始的时候，我们不注重在线销售，我们注重移动。我想一个老板不愿意看见业务员总是在办公室里，而是愿意他出去找生意。同样，我们的销售员一直在家里对着电脑怎么找顾客呢？所以我们做了很多应用，因为他大部分的时间都在外面，随便打个电话，你可以点播，你有什么信息我知道。知道自己的业务专注于哪里，设计一些应用，不能盲目。我们在IT技术应用方面，记得早上有一个嘉宾说我们需要试点，不能很急进，这样会花很多钱。中国市场那么大，一个项目没有一、两百万下不来，做错了以后会有很大的影响。
卢朝霞：技术和实际结合起来能够应用，可用、好用就是一个创新。不管是中国特色还是国际特色，如果这个系统要真正实用，中国的也是国际的，民族的也是全球的。所以我觉得这一点，特色、创新、实际上就是要有一个很好的结合。最终的目标IT系统还是要使用好，我非常同意刚刚这位先生讲的。东软本身理解这个创新，是从接应理念的变更来谈这个问题。东软叫做软件创造客户价值，很多人都可以听到。但是今年我们就发生了一个变化，叫做超越技术。过去叫软件创造客户价值，只是说我们用软件这个技术来给客户价值。但是我们今年提出要超越技术，概念就是说用户做IT系统还是做其他的系统，光靠技术是不行的。首先这个技术是重要的，超越技术是超越现在的技术面向未来的技术。第二你要想创新，实际上一定和行业的特点应用（结合）。安利做直销有自己的模式，服装有服装的模式，制造有制造的模式，电信有电信的模式。一定要把IT技术和行业应用特点有一个很好的结合，这样才能实现IT效果。IT服务长期是很重要的，他不是一个项目，不是一个产品，是一个过程，随着你的应用不断深入，要提供更加精细的服务。所以技术加上应用，加上服务，结合起来才能实现IT的效果。所以我们感觉，一定要超越技术，超越现在的技术，面向未来技术，加上行业咨询、行业应用，给客户才能加来价值。所以东软在今年的时候，把整个经营理念做了一个调整。实际上我们这个理念为我们的客户服务过程中也得到了一个很好的实践。比如说我们和海尔。95年我们开始给海尔做系统的时候，根据海尔当时的特点。他觉得在全国要搞一个日清日高系统。因为那个时候它要统计，到底我每天要卖多少台。日清日高做完以后，他说售后服务很关键，要搞呼叫中心，我们根据他们的特点做了客户服务系统。当客户服务系统有了以后，他觉得内部物流和相应的库存要做起来。所以物流内部ERP系统又上了。在长期服务过程中，提出了专业化，在管理模式上，全国44个工贸中心都要有自己的人服务，他感觉这在管理模式是很大的浪费，要找专业的公司服务，所以我们专门建立海尔服务队伍。每两周到那面帮助他整理数据、维护系统。在全国服务系统承建了以后，去年他做了一个重大的改变，整个系统是采用租赁的方式，就是说每年资产租赁，连内部的IT系统也要进行维护。这样实际上我们给海尔IT服务的实践中急需的先行，整合应用、专业服务。为他们创造价值，在为海尔服务中，我们也学到了很多的东西，学到了他们的管理经验，学到了他们的管理方法和流程改造的模式。所以围绕着他们本身的改革过程，我们自己的IT系统也是在不断更新。这样中国的也是全球的，我们现在在做的海尔系统实际上是全球都在用的，这样是有中国特色的IT实践。
主持人：中国的也是全球的，要超越IT技术本身，卢女士提出了非常好的想法。
王泉庚：刚刚讲中国特色，中国太大，笼统讲很难讲清楚，中国有三大类型企业，相互间差别很大。一类是在中国的外资企业，一类是在中国的国有企业，一类是中国的民营企业。我谈谈在民营企业的体会，也许在座很多人不愿意到民营企业去，好多公司也不愿意做民营企业，但民营企业有自身的特色，民营企业有几个特色，第一是观念，首先不是说系统、技术、流程怎样，首先是人，人这关要过，要不要上，有没有用也是一关，而这在国外上IT被认为是当然的。所以这一点，对民营企业来说，方法往往比技术更重要。我做了几年，不是靠技术做出来，而是靠方法论。不同企业的规模不同，采用的方法也完全不同。信息化没有统一的模式，要根据不同企业的管理成熟度、人员结构定制一套方法。很多企业信息化失败在方法上，而不是失败在软件上。第二个特点是管理的成熟度，因为经济发展的时间比较短，企业的成熟度、各方面管理不够成熟。我刚刚讲了那么多，好多是事后总结的。作为CIO你怎么办？计划不如变化快，老板也不会告诉你，我的模式是什么，CIO必须想在公司前面，你要站在老板的角度研究战略、思考战略，不要等待人家告诉你，没有谁告诉你。这是第二个特色。第三个特色，中国好多民营企业相信硬的，不相信软的。这跟中国的文化有关，从土地，厂房、设备，看得见的，而这些软件、服务看不见摸不着他觉得投入一分都是浪费。美特斯邦威前三年没有电脑部门，我是搞物流部门，成立了一个小组，利用业余时间搞，也许正是这种特点反而做出来。它不会一开始投资很多成立一个IT部门。所以第一桶金做出来是非常辛苦的。到2000年我们才开始在IT大投资。前面做到5个多亿，我们花了不到100万，一台兼容机放在我旁边，当机了，我再把它启动起来。前三、五年根本就不敢在会上讨论电脑的问题。提电脑两个字，所有人都骂你电脑。当真正发现价值出来，没它不行，才开始认识到，开始大投资。前面痛苦的煎熬期怎么过？这个阶段我一直做业务，晚上去思考电脑，也许正是这种方式反而做出来。我现在管采购、物流，原来管过战略做IT，在国外这不太可能，销售就是销售，采购就是采购，三个都是我一人做。最终一定是要有特色的，中国社会主义的成功也在于中国特色的社会主义。
朱战备：我举一个例子，我们文化上的一些差异。中国人开会有时候说Yes，老外说你说Yes为什么还不做？我说中国人说是不是同意你的意思，而是表明我听明白你的意思了。后来老外也慢慢理解，中国人讲话比较含蓄，或者表达方式是不太一样的。Brian Gillooly看过很多CIO，我想问你一个问题，您认为中美之间的方式有什么不同吗？
Brian Gillooly：在这里并不想做详细的介绍，因为大家已经知道很多了最大的区别就在于中国的CIO是非常善于适应快速变化，美国的CIO更多是注重一些长期的大型变化。分析短期的剧烈变化，提到创新技术还有迎接变化的重要性。我想我们可能在两方面做得都有点过了，不过对于中国的CIO而言和西方的CIO而言，我们来考虑一下，如果要用法语说或者用英语里说的话，可能传递信息的时候就会有些变化现在我们所谈的一些信息，可能对于很多人而言，我们在谈论的是商业，谈论的是业务流程，我想任何事情的起点都是业务流程，技术是业务流程的支撑因素，这也就提出了另外一个问题，当然这是一个比较细节的问题。我认为中国的CIO非常善于面对快速的变化，现在他们也很容易对这个业务流程做出创新。中国的CIO不擅长预测未来，因为他们能够快速地预测未来业务流程的实施。当流程快速到来的时候，他们会找出新的方法来应对这些变化。所以我想这是西方CIO应该从中国CIO这里学习到的东西。
主持人：由于时间的限制，我们的论坛暂时结束。
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