图为上午第二场嘉宾论坛内容，主题为“跨国企业在中国的IT整合”。参加的嘉宾有（从左至右） 葛兰苏史克中国香港区IT副总裁? 严启宇、Avnet公司高级副总裁? Ed Kamins、伯灵顿中国区IT经理? 朱力、微创副总裁兼专业技术服务事业部总经理徐欣。
主持人：
各位朋友大家好，我是《信息周刊》的编辑胡雨方（音）。我与同事一起做了调查、榜单以及白皮书，有请论坛嘉宾上台。感谢各位嘉宾的到来，大家来自四个不同的行业，可能有一个共同特点，他们都要面对跨国公司如何在中国做IT的整合。
朱力：
大家好，我是来自伯灵顿的朱力，负责伯灵顿中国区的IT工作。大家可能对伯灵顿不太了解，但大家可能了解DELL、联想、三星、IBM、东芝等等。他们有一个共性，大家在大陆区的VMI仓库管理都是由我们负责的，我们公司是提供一个比较高端的整体物流解决方案，我们所管理的是时间跟准确性和物品的安全。下面我会跟大家谈谈我们是如何使用信息做到这点。
严启宇：
我是严启宇，首先感谢《信息周刊》参加这次会议，议题和会议的组织都是非常令们满意。我想介绍一下自己目前的职责范围和公司的业务。葛兰苏史克的业务从销售到制造，从处方药到消费者，位置从香港到大陆，我们有几个不同的方向。IT这样一个业务下，我们是将其全部整合在一起，所以我们面对的挑战也是非常不一样，就是如何保持核心的能力，然后又能够满足所谓不同方向对我们的要求。我个人加入葛兰苏史克两年多，主要是负责市场方面。很幸运的是我的经理们，基本上让我跟运营保持一定的距离，所以我不会半夜被叫起来被告知系统出问题了。我做的工作都是跟组织、人员有关。所以今天也会例如这个讨论的机会，跟大家分享一下本地员工和经理面临什么样的挑战。我们可以讨论战略对与错，但如果公司已经决定这是战略，那么本地所谓IT的领导如何能力在这样的挑战下找到合适的平衡，使得既可以满足业务的需求，业务领导者的承诺，同时我们也不会成为一个阻碍公司战略实现的障碍。
徐欣：早上好，今天我们讨论的是全球化的问题，首先允许我用英文介绍我自己和我所在公司。我的名字叫徐欣，来自上海，我们公司是上海微创软件有限公司，这个公司是上海市政府和微软公司共同成立的。以IT外包服务为主营业务的新型公司，这是徐光迪先生和比尔.盖茨先生共同签署的，基于他们共同的协议，成立了这么一个公司。我觉得微创公司现在就像一个婴儿，我们现在在考虑的是一家全球化的公司如何能够更好地融入到本土的经济，而本土的经济又如何能够更好地来应对全球的竞争。微创主要是专注于IT为核心的外包商业服务商，过去三年公司从启动50人的规模，今天已成长为差不多700多人的中大型规模的公司，我们提供为跨国公司在进入中国的进程中提供IT外包服务。今天很高兴参加论坛讨论，在这当中我会以一个如何以服务来带动IT和业务整合的角度来参与这个讨论，谢谢大家。
主持人：今年《信息周刊》在美国举办的春季大会上讨论得最热烈的话题之一就是中国。跨国公司都在试图把自己在全球的资源跟中国的资源整合在一起，无论是服务的整合、HR的整合还是财务的整合都离不开财务的整合，如果他的业务在IT之上都要面临这样的问题。刚刚Avnet高级副总裁Ed Kamins谈到集中化的信息系统的时候通常会讨论到这点，因为集中化会面临文化的差异、组织行为的差异。
严启宇：集中化这个词不太好，我只能说是我们公司本身的全球化，这个全球化和制造业没有什么不同。谁能够得到最高性价比，谁就拥有了这样的服务。当然这个过程开始的时候一定是行政命令，否则很难组织起来。因为每个市场都会告诉你说我这个地方非常特别，一定要有这样一个所谓的本地的解决方案，或者说政府就是这样要求我的，或者说我的市场就是这样要求我的。所以在这个过程中确实要经历一些痛苦，就是怎样降低，我们在执行中的痛苦。其实前面一个论坛讨论的时候，有几位嘉宾谈到，把所谓的流程分类，把低价值的可标准化的东西，制作一个解决方案。这样的东西我们发现越来越多，你制作一个东西卖给客户。我们不仅是面对IT的整合，还有财务等各方面的整合，以后的过程都可以在一个中心发生。这已经变得很清晰了，如果你公司有这样的标准的话，你确实应该把这些工作整合在一起。对我们来说这些是非常清晰的。我们的挑战就是说，因为我们一直习惯说中国是一个很特别的地方，是一个战略的地方，但是从决策者的角度来看，经过一些时间之后，如何把自己放在和其他竞争者同样的位置上，帮助他清晰地看到价值，这对我们人的要求是非常高的。
徐欣：站在不同的角度上讲一下关于IT整合的话题，因为我个人在进入微创之前在微软工作了六年。站在一个全球公司的角度参与微软两年前做微创的过程。我一直感觉做IT全球化，背後折射出的是商业的全球化。我在做服务的过程中，感觉到IT更加为业务进行服务。比如我们在很多服务中，都可以看到IT在很多组织内部是被称做业务关键环节，而且从外包服务的角度也是这样。若干年前大家热衷说如何加强自己的全球化，现在又在运作的角度说 如何打造一个全球服务。这是一个全新的话题，从IT的整合、技术的整合到了流程整合、业务整合，最后又回到了IT本身的使命。在这个整合过程中，实际上要做的一个工作就是能够把IT所关系到的服务做一个非常透彻的分析。所以就我切身的工作体会来说，我们在很多和客户沟通中，分析IT整合过程中，界定过程，把有不同价值成分的价值进行分类，再把分开的地方，整体考量。IT整合过程中不仅是要注意到自己的内部部署，也要注意到外部的商业如何给你IT进程，带来机会。所以整个IT整合的过程是打造全球业务整合的过程。对内对外要两手抓，这样才能推进过程。
主持人：其实徐欣刚刚讲的话题，待会儿我们还会花一小段时间，从CIO的角度，他们会有自己的体验和经验，我们请Ed再谈谈你的观点好吗？
Ed Kamins：我们公司现在已经是一个全球公司了，但是这种全球性指的是我们在过去六、七年中把我们的业务拓展到全球的各个角落。但是我们在IT领域做客户服务的时候，在各个区域都有领导者，我们把他们着急到一起，要求他们进行整合，要求他们介绍自己的最佳实践。比如在亚太地区我们看一个特定的针对业务问题的解决方案，这些人走到一起来，就可以看在欧洲这个软件运用得怎么样，在美国这个软件运用得怎么样。我的朋友曾经到德国看我们在德国的团队做得怎样，把德国的经验带到这次讨论上来。刚刚有人讲，他们有很多ERP，艾默生说他们曾经有非常多的ERP软件，我们之前的情况跟他们一样，我们现在也是尽量减少ERP的数量，选择一、两个供应商来提供。现在我们在全球有一个统一的ERP平台，亚洲也在使用。我同意大家刚刚讲的观点，这不是集中化管理或分散化管理的问题，更多的是一个合作的问题，更多的是分享我们成功实践的问题，我们可以从其他地区业务板块中获得了经验。
朱力：我想当我们讲到IT，首先要考虑到一个问题，我们有一点点困惑，好象没有人意识到这个问题，我们做IT全球化的时候，我们是把IT整合，还是用IT来整合别人？这是最主要的问题。无论企业内部的流程优化，整合也好，这可能是每个企业都不得不做的事。但是我们做的是把IT作为一个被整合的对象。这个项目每各企业都会做。但我想正视一点，我们是在中国，中国越来越会成为一个世界制造中心，这意味着我们在中国做生意的时候，要面临更多中国的伙伴，我们要跟他们做生意，买他们的东西或者把东西卖给他们，在这个项目里，最重要的是用IT来挣钱。外包不仅仅是为省钱，相反我们要用IT去挣钱。今天早上我碰到一个非常优雅的女士，你可能不认识Ann，她是末代皇帝的副导演，我说为什么你参加这个会议？她说IT无处不在。我觉得她说得很正确。IT在电影里创造很重要的角色，帮助电影制造商挣钱了，它是有价值的。我想在CIO的层面，我们首先要问自己这样一个问题，通过整合我们怎样为公司赚钱，而不是仅仅考虑怎样省钱。我相信全球化的公司，前面一段时间已经做到了。可是当他们进入中国，面对一个全新的环境，面对一个全新的合作伙伴，如何把这些联络整合起来，优化价值链跟供应链，这是一个很大的挑战。因为至少我看过一份报告。是马萨诸塞大学写的，它针对的是美国的供应市场，其中1万美元至少有3000元是用于边际成本，像信息传递错误，信息丢失和不全。在中国大陆这样的成本会更多，诸位在中国做生意，一定要降到这一块。中国是一个制造业中心，必须涉及到很多物流业供应链，必须涉及到很多的配送，必须涉及到跟各种合作伙伴的合作。如果要做一个好的供应链的玩家，一定要有这样一个，始终在心理用信息做整合，通过整合改组业务模式，通过业务模式才能挣钱，通过挣钱最后我们得到的是IT在企业里真正的领导力，而不是一个省钱部门。我希望明天我的CEO跟我说，我们想想怎样整合需求。而不是CEO跟我说，我的服务瘫痪了，你找人来看一看。
主持人：严先生能否谈谈怎样做到让自己的部门为公司赚钱？
严启宇：我还是继续集中在我刚刚讲的人的问题上。刚刚几位都讲到，现在我们有很多新的事情要做，这些都是新的想法，或者全球的战略，或者在大环境下你不得不做的，或者公司为了在市场上变得更有竞争力，所以选择要做这些事。对我们的人来讲，特别是对中国IT的经理来讲，很多时候特别是对这些所谓的多国公司，我们没有处在一个做决定的位置，有时候我希望自己是一个民营企业的CIO，所以我可以做很多事，但这不是我今天的位置。那么我们如何在这样一个很特定的情况下能够最大化地服务我们的客户，就是我们所谓的业务伙伴？我觉得有两点很重要。第一点就是说今天很多发言者讲到，你一定要有一个全球观点。我们观察到经理去参加全球会议，我们是一个非常好的听众，回来以后很好地执行计划，但这是不够的，因为今天很好的做法是把我们的问题变得可见。同时尽量创造或者说建立所谓共同的声音。就是今天你这个问题可能不止你这个市场有，很多市场都有，然后把你的影响放到未来一个全球的模板中去，这是施加影响力的正确办法。而不是说我坚持要自己的，或者说我很被动，因为你既然要这么做，我只能这样执行。很多时候，我们的经理也好，员工也好，没有这样的感觉，它觉得这个工作是很技术的工作，所以他想只要我可以做到份内的工作就可以了。第二点，我们觉得对人的问题，其实每个业务部门都碰到同样的问题，在中国的这些员工之中，如果你告诉他怎么做，他执行得非常有效率，但是你让他去做一个解决方案的话，很多时候这个解决方案不是一个本地的解决方案，可能是使用一个全球化的解决方案。但是你要去说服这些人，无论你是用本地的长期的还是短期的方案，你要说明白今天是什么状况，需要达到什么目标。但有时候因为我们的经理人太多是技术背景，他追求技术的完美，他觉得这是非常直截了当的，为什么还需要解释。其实欧美的文化中，这个结果可能变化很大，注重的是这个过程。就是说你能够把这些说明白，然后告诉他说，我面对这样的目标，我需要提出这些方案，因为我是可以在争辩中立于不败之地。这两点对我们的人来说是非常重要的要素。
主持人：今天的论坛谈了三个话题，一个是文化、差异的问题，一个是如何用IT给公司赚更多利润的问题，还有如何管理外部供应商的问题。这三个话题由于时间关系，没有办法深入讨论，午餐的时候可以继续讨论这个话题。谢谢四位。
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